Cómo Nike creó una obeya de TI lean exitosa

La primera vez que me di cuenta del poder de la gestión visual fue cuando visitaba nuestro Centro Europeo de Distribución en Laakdal, Bélgica, hace unos cinco años. Lo que vi allí me inspiró a intentar llevar el mismo tipo de principios a la organización de tecnología de Nike.

Pero ¿cómo podía yo, como líder, apoyar el desarrollo de una sala obeya eficaz en el departamento que dirigía?

Pensé que una buena manera de empezar sería pedir a todos en el departamento que leyeran Lean IT, que me había parecido sumamente útil. Estaba seguro de que eso nos ayudaría a obtener la tracción y el apoyo que necesitábamos para empezar.

Funcionó, y comenzaron a surgir muchas ideas excelentes. Siguió la reflexión, mientras sopesábamos cuál era la información más importante que queríamos compartir en nuestra sala obeya y qué efecto queríamos que tuviera en el comportamiento organizacional.

Antes de explicar nuestra jornada, sin embargo, es importante señalar que obeya significa literalmente “sala grande” y sugiere que un equipo se reúna en una gran sala visual para realizar su trabajo. Puede usarse para diversos fines – desarrollo de productos, desarrollo de software, gestión de proyectos, gestión del flujo de trabajo e incluso planificación de fiestas. A nivel global, Nike utiliza con éxito espacios de trabajo visuales y colaborativos desde hace muchos años – somos una empresa altamente visual, colaborativa e innovadora. Lo que tiene de especial nuestra sala obeya es que la estamos usando para el despliegue de la estrategia de TI EMEA de Nike (también conocido como hoshin kanri), donde conectamos visualmente la estrategia corporativa de alto nivel mediante iniciativas específicas y kaizen.

No obstante, cuando empezamos, principalmente por razones prácticas, decidimos concentrarnos en la función de Gestión de Portafolio y Proyectos en Tecnología, sobre la cual ya teníamos mucha información. Poco después, nos expandimos hasta cubrir cada proyecto que emprendíamos hasta que, finalmente, también se abordó la estrategia que orientaba las decisiones del portafolio. Esencialmente, las salas obeya no dejaban de crecer.

Como usted sabe, el éxito genera éxito. Cuanto más trabajo invertíamos en nuestra sala obeya, más resultados empezábamos a ver. Las personas comenzaron a entrar y hacer preguntas, y pronto el resto de Nike Technology se entusiasmó.

Cuando me convertí en director sénior de tecnología, el desafío para mí pasó a ser cómo escalar nuestros esfuerzos para llegar a los distintos departamentos de la organización. En aquella época, estábamos reorganizando nuestras oficinas, y todo mi equipo de liderazgo sénior renunció a sus oficinas privadas en favor de un espacio de trabajo visual más abierto. Reorganizamos el espacio adicional, triplicando el tamaño del área de liderazgo de TI, y también añadimos una sala de innovación al lado. Esta dedicación e inversión del liderazgo sénior envía un mensaje claro.

PRUEBA Y ERROR

Las personas suelen preguntarme qué se necesita para montar una sala obeya exitosa. Aunque no existe una fórmula mágica, lo que es absolutamente necesario no es solo inspiración y altos niveles de creatividad, sino también perseverancia. Si usted toma este camino esperando resultados rápidos, ni siquiera empiece. Este es un cambio cultural fundamental que se produce a medida que las personas aprenden nuevos comportamientos y modos de interacción.

El desarrollo del liderazgo de TI de Nike Technology se dio mediante prueba y error. Al principio, teníamos una vaga idea de cómo sería la sala obeya, pero fueron necesarias varias iteraciones para acercarnos a nuestro objetivo.

Siempre reflexionábamos sobre nuestras decisiones para determinar si realmente eran el mejor curso de acción: “¿Son estos los datos correctos para poner en la pared?” o ”¿estamos mostrando los datos en el formato correcto?” eran algunas de las preguntas que solíamos hacernos. Más importante aún, siempre nos preguntábamos cómo podríamos mantener la relevancia de los datos para que nuestros stakeholders realmente los discutieran y aprendieran a ver y resolver problemas y a tomar decisiones.

Las evidencias claras de que la sala obeya estaba funcionando empezaron a aparecer cuando los principales stakeholders de Nike Technology comenzaron a realizar allí sus principales sesiones de planificación y revisión. En poco tiempo, tuvimos que empezar a reservar la sala, porque se había vuelto muy popular. También descubrimos que en la sala obeya las decisiones se tomaban con más rapidez y confianza, ya que las personas estaban inmersas en la información necesaria para explorar alternativas, hacer preguntas y formular hipótesis – la base de la toma de decisiones informada. En este entorno, las personas demostraron que podían unirse, enfrentar desafíos difíciles y seguir adelante juntas.

Lo que muchos olvidan es que las personas son (o al menos deberían ser) las principales beneficiarias de la introducción de una sala obeya.

En nuestra organización, queremos que los colaboradores entiendan cómo su trabajo contribuye a la estrategia de Nike, a los imperativos estratégicos europeos y a las metas de negocio en tecnología. Pero no se detiene ahí: la mayoría de ellos percibe ahora una mejora significativa en la claridad de las metas y en la productividad para lograr mejoras enfocadas desde que se introdujeron lean, el despliegue de la estrategia y la sala obeya.

Es un proceso lento, y es importante perseverar y ser paciente. Hace casi un año, por ejemplo, dedicamos una pared de la sala obeya a dar seguimiento a las cuestiones operativas del día a día, pero solo en los últimos dos meses hemos visto que realmente impulsa el cambio y tiene una influencia positiva en la manera en que manejamos y resolvemos los incidentes. En última instancia, esperamos ver menos incidentes.

Otra dificultad que debe tener presente cualquier persona que esté montando una sala obeya es encontrar el equilibrio adecuado entre exigir normas en los procesos y la documentación y liberar la creatividad de las personas en la construcción de un entorno visual operativo.

Los estándares son necesarios (en Nike, como en otras organizaciones, existe la expectativa de que las personas los sigan de acuerdo con las directrices), y con el tiempo se vuelven parte del ADN de una organización, pero no debemos olvidar la importancia de permitir que nuestro personal cree soluciones creativas para los problemas. En nuestra experiencia, una sala obeya crea una zona de seguridad para hacer visibles los objetivos y los problemas y para que puedan discutirse abiertamente, lo que conduce a la resolución creativa de problemas y a la innovación.

EL PODER DE LOS EXPERIMENTOS

Esta jornada cambió mi manera de actuar como líder: ahora soy un evangelizador y siento la responsabilidad de asegurar que más personas sean incentivadas a experimentar y, ocasionalmente, a fallar, siempre que aprendan de esas experiencias.

Esa es la gran ventaja de trabajar en Nike: las personas son libres para experimentar e innovar. En otras palabras, si creemos que algo puede ayudar a la organización a mejorar, simplemente lo hacemos: just do it. Juego de palabras intencional.