Cuando el lean levanta vuelo

¿Cómo evalúa usted un aeropuerto? ¿Analiza la eficiencia del proceso de check-in? ¿La rapidez con la que se devuelve el equipaje cuando baja del avión? ¿Evalúa la experiencia de compra o la capacidad de hacer escala sin esfuerzo hacia otro vuelo? ¿Tiene en cuenta la proporción de equipajes perdidos y los medios de transporte desde y hacia el aeropuerto? ¿Considera los despegues y aterrizajes dentro del horario? Sean cuales sean los criterios utilizados por las encuestas de satisfacción, una cosa está clara: los aeropuertos franceses rara vez quedan bien clasificados.

Agnès Nicolas, responsable de lean en el aeropuerto de Orly, al sur de París, decidió a comienzos de 2018 que la salida puntual era el indicador en el que el aeropuerto debía concentrarse todos los días. Al fin y al cabo, eso es lo que hacen los aeropuertos: garantizar que las aerolíneas vuelen con seguridad de un lugar a otro en un horario determinado, y las condiciones meteorológicas o el intenso tráfico del país más visitado del mundo no son excusas desde el punto de vista de los pasajeros.

PONIÉNDOSE DE ACUERDO SOBRE QUÉ PROBLEMA RESOLVER

ADP (Aéroports de Paris) lanzó recientemente una gran reforma de sus instalaciones de Orly – con una ampliación de la terminal y mejores conexiones ferroviarias con el centro de París, con miras a los Juegos Olímpicos de 2024. La inversión llega tarde a un aeropuerto que se abrió al tráfico comercial en 1946 y vio cómo su condición de aeropuerto número 1 de Francia era usurpada por Roissy Charles de Gaulle (situado al norte de la capital francesa) a partir de 1974. Esta gran inversión generará cambios organizacionales significativos, ya que las dos terminales (Orly South, que cubre el sur de Europa y África, y Orly West, que cubre el tráfico nacional) se combinarán para armonizar la calidad del servicio a los pasajeros, ofrecer un único punto de entrada a las aerolíneas y reducir costos mediante sinergias.

Para Agnès, el contexto no era el ideal: un cambio tan grande conlleva el riesgo de que la atención de la dirección se desvíe de los pasajeros a medida que las preocupaciones operativas diarias toman el control.

Otra de sus preocupaciones era la idea generalizada de que los retrasos en las salidas se debían principalmente al exceso de tráfico aéreo. Sin embargo, las investigaciones indican que esto representa solo el 15% de los retrasos registrados en Europa. El retraso medio en la salida en Europa fue de 11 minutos en 2016, y Francia representó un tercio de todos los retrasos europeos. Esto se explica en parte por la posición geográfica de Francia en el centro de Europa y por el hecho de que cada año el país recibe un volumen muy alto de turistas. Sin embargo, un simple vistazo a una aplicación de seguimiento de vuelos revela que el centro del tráfico aéreo europeo está más al norte. Considere también que un minuto de retraso le cuesta a una aerolínea entre € 80 y € 100: si multiplica eso por los 11 minutos de retraso medio de los vuelos en Europa y considera el número de vuelos que las aerolíneas operan cada día, pronto llegará a millones de euros.

Agnès decidió mantener su idea de mejorar la salida puntual y convenció al Comité Ejecutivo de probar un proyecto piloto para investigar las causas de los retrasos y aprender del experimento. El socio seleccionado para el piloto fue una nueva aerolínea de bajo costo llamada French Bee (código IATA BF), y la ruta elegida fue París-Réunion (de 300 a 400 pasajeros por vuelo). El objetivo era mejorar de forma consistente la puntualidad a 16 minutos de esa ruta del 42% al 85% (este indicador rondaba el 18% a comienzos de 2018). La puntualidad a 16 minutos significa que, si los aviones dejan la puerta de embarque en H+16 min (donde H representa la hora programada de salida), no hay retraso, mientras que si esto ocurre en H+17 min, se considera retraso.

GENCHI GENBUTSU

Ahora bien, ¿cómo se mejora la puntualidad? Se empieza recorriendo el gemba y segmentando las distintas etapas y los riesgos asociados a un retraso.

Check-in -> Entrega de equipaje -> Control de seguridad -> Control fronterizo (si es necesario) -> Embarque -> Rodaje

Agnès y yo nos preparamos para el recorrido, que comienza en la zona de check-in. El check-in del vuelo de las 16:30 de ese día debe cerrar pronto, y Agnès frunce el ceño, al igual que una docena de pasajeros que todavía están en la fila. “Esto no significa necesariamente que nos vayamos a retrasar, pero no es una señal alentadora”, dice ella.

El primer intento de reunir todas las etapas a lo largo de una línea de tiempo a partir de H-4 (4 horas antes del rodaje) no funcionó, recuerda Agnès. Desde el punto de vista matemático, no había forma de que el avión estuviera listo para salir en cuatro horas. El avión simplemente nunca saldría a tiempo tal como estaban representadas inicialmente las tareas. Llevó algún tiempo reunir todos los datos y corregirlo.

Mientras pasamos por el control fronterizo y caminamos hacia la puerta, Agnès me cuenta cómo comenzaron su genchi genbutsu. Claramente, fueron necesarias pequeñas victorias para ganarse la confianza de las personas y sumar a todos. Hizo falta un poco de nemawashi para visitar a cada parte interesada y recoger las frustraciones y sugerencias de cada una. Los 2 principales temas planteados fueron el proceso de información entre los principales actores (horarios, puertas, etc.) y los pasajeros ausentes (aquellos que hacen el check-in pero no llegan a tiempo a la puerta de embarque). Si hacen el check-in con equipaje y no embarcan, eso añade un retraso, ya que el equipaje debe retirarse del avión por obvias razones de seguridad.

A medida que el equipo investigaba los detalles del primer tema, pronto constató que la información y las señales necesarias para que un avión despegue a tiempo son una fuente permanente de frustración y malentendidos. Esto se debe a que Orly proporciona la infraestructura, pero las actividades reales de check-in, mantenimiento, limpieza, policía y embarque están subcontratadas a un gran número de empresas asociadas – sin mencionar a las propias aerolíneas. Cuando ADP (el aeropuerto) habla con French Bee (la aerolínea) sobre el check-in, debe incluir a GEH (la empresa de asistencia en tierra de la aerolínea, encargada del check-in y del embarque), que a su vez subcontrató la coordinación del equipaje y del vuelo a SAMSIC. Con distintos socios hay distintos sistemas, hojas de cálculo de Excel y formularios. Las señales pueden ser confusas o incluso erróneas (por ejemplo, el avión debería estar en la puerta 1, pero está en la puerta 2).

Esto llevó a un ejercicio completo de 5S en el proceso de información (por ejemplo, añadiendo personas a las listas de distribución o aclarando detalles sobre qué información debe compartirse), pero también a una comunicación adicional por teléfono, ya que la mayor parte de la información se transmite oralmente.

En cuanto a los pasajeros ausentes, la primera suposición fue que las personas que hacían el check-in en el último minuto eran la principal fuente del problema. Como contramedida, el último lote de equipaje facturado solo se cargaría cuando sus propietarios hubieran embarcado en el avión. Pero Agnès no estaba del todo convencida de que ese fuera el verdadero problema, y el equipo decidió ir al gemba y hacer preguntas. Resultó que los pasajeros ausentes tienen más probabilidades de ser personas que hicieron el check-in temprano, pero que no conocían el plazo de embarque (el 22% de los encuestados no sabía que debía estar en la puerta como máximo 20 minutos antes de la salida) o no se daban cuenta del tiempo necesario para caminar hasta la puerta (lo cronometramos mientras caminábamos: la puerta estaba a 10 minutos del control fronterizo). De los encuestados, el 59% no tenía idea de que llevara tanto tiempo. Curiosamente, el 50% de los pasajeros que viajan desde Orly South vuelan por primera vez (una tasa mucho más baja en Orly West, donde se operan vuelos nacionales y los viajeros de negocios son más frecuentes).

Una primera contramedida para este doble problema fue añadir un adhesivo rojo en la tarjeta de embarque que indicaba el límite de tiempo de embarque. Funcionó: el número de pasajeros que desconocía ese límite bajó del 22% al 4%. Sin embargo, como French Bee promueve el check-in automático en los quioscos, donde las tarjetas de embarque no llevan la etiqueta roja, existe el riesgo de que la contramedida actual no represente una solución duradera. Hay conversaciones en curso para mejorar la señalización en el aeropuerto (“tiempo de caminata hasta la puerta XX: estimado en 10 minutos”).

APRENDIENDO DE CADA VUELO

El equipo recorría la lista de problemas y también trabajaba en la logística y la secuencia de las distintas funciones involucradas en el proceso (empujar el avión hasta la puerta, mantenimiento, abastecimiento de combustible, limpieza, etc.). Si, por ejemplo, no hay una máquina disponible para llevar el avión del estacionamiento a la puerta dos horas antes de la salida, es una señal clara de que el avión no saldrá a tiempo, y la única forma de recuperar el retraso es dejar el avión donde está y llevar a las personas hasta él en autobús.

Cuando llegamos a la puerta, tenemos una gran oportunidad de ver que – ese día – la regla no se está cumpliendo. El vuelo debía despegar a las 16:30, y a las 15:30 el embarque aún no ha comenzado. La tripulación ni siquiera ha embarcado (debería haberlo hecho a las 15:10), debido a la llegada tardía del avión. Tras investigar más, nos informan de que no había máquina disponible para empujar el avión en H-2, pero, como consiguieron una unos minutos después, decidieron empujar el avión hasta la puerta de todos modos. Más tarde, descubrimos que, aunque la regla no se haya cumplido rigurosamente, no hay retraso en el embarque.

A las 15:50, la limpieza del avión está terminada. El embarque comienza a las 15:52 (faltan 38 minutos para la hora prevista de salida, con 409 pasajeros por embarcar). Veintiocho minutos después, el embarque está completo y no falta ningún pasajero (probablemente por el efecto combinado de los adhesivos rojos y del embarque tardío).

Bajamos por la pasarela para ver entrar a los últimos pasajeros y observar desde allí los detalles finales de la salida. Justo frente a la cabina del avión, visible en el pasillo, un panel recuerda a todos (incluidos el piloto y el coordinador de vuelo) la hora de salida. Faltan 4 minutos, pero Agnès y su colega Laure niegan con la cabeza. “El abastecimiento de combustible aún no ha terminado, y la máquina que empuja el avión no está en su lugar. El avión no saldrá a tiempo. En cualquier momento, el coordinador de vuelo necesitará solicitar un retraso”, afirma.

Si no se solicita ningún retraso, la planificación de las puertas se verá afectada, y las llegadas o las próximas salidas esperarán en lugar de ser transferidas a otras puertas disponibles.

De repente, vemos un cambio en el panel de control: el coordinador de vuelo solicita un retraso de 15 minutos, que se ilumina en el panel. Pronto es aceptado por el equipo responsable de la asignación de puertas del aeropuerto cuando se ilumina la hora de aprobación de la puesta en marcha. El vuelo saldrá ahora a las 16:45.

A las 16:31, el abastecimiento de combustible continúa. El equipaje de mano no admitido en la cabina sigue esperando a ser recogido y cargado en la bodega de la aeronave.

16:41 – Vemos al coordinador de vuelo subiendo y bajando las escaleras, entregando el equipaje de mano restante y verificando algunos aspectos técnicos en tierra. Ahora el abastecimiento está completo, y la pasarela de la clase económica se retira. ¿Se logrará la puntualidad a 16 minutos? Es improbable, ya que todavía hay equipaje en el suelo y el remolcador aún no está conectado al avión para iniciar la salida de calzos.

16:43 – Se solicita y se acepta otro retraso de 10 minutos.

16:45 – Un pasajero no se siente bien, y se le está prestando asistencia médica dentro del avión. ¿Debe desembarcar el pasajero o no? A las 16:52, el pasajero es escoltado fuera del avión, ya que prevalece el principio de precaución. No se logrará la puntualidad a 16 minutos.

16:54 – Se retira la rampa de carga de equipaje, pero el remolcador aún no está conectado al avión, lo que revela un nuevo problema.

17:03 – Se solicita y se acepta un nuevo retraso. La máquina de empuje se mueve hacia el avión.

17:14 – El avión despega 44 minutos más tarde de lo previsto, y Agnès suspira.

Es entonces cuando tenemos la oportunidad de hablar con el coordinador de vuelo para intentar entender lo que ocurrió (él ya habló por teléfono con el director de operaciones de French Bee, con quien se llevó a cabo el proyecto de puntualidad).

Resulta que, además de la llegada tardía del avión a la puerta y del pasajero enfermo, el piloto decidió llevar 78 toneladas de combustible en lugar de las 73 toneladas previstas (es una decisión que corresponde al piloto, mientras examina la carga y las condiciones de vuelo a lo largo de la ruta). Esto obligó al coordinador de vuelo a descargar un palé de carga para mantener el peso del avión dentro del objetivo. Pero, claro, el palé seleccionado no era fácil de alcanzar y llevó un tiempo reorganizar y clasificar la carga antes de poder hacerlo.

RESOLVIENDO LOS PROBLEMAS UNO A UNO

Cada vuelo tendrá pequeños problemas similares que resolver. En general, la puntualidad a 16 minutos de French Bee en la ruta París-Réunion ya ha mejorado del 18% a comienzos de 2018 al 78% en marzo de 2019. Pero, para avanzar, sería necesario un análisis sistemático de las causas reales de cada retraso de vuelo. Las causas de los retrasos se registran en los informes de vuelo, pero suelen ser objeto de debate (“no me culpe”). Otras veces, los informes muestran solo la última causa aparente (en nuestro caso, el tiempo para descargar un palé de carga). A menos que se haga un análisis inmediatamente (jidoka), es muy difícil investigar las causas raíz basándose únicamente en la información proporcionada en los informes oficiales y actuar sobre ellas (en nuestro caso, una vía de mejora interesante sería reducir la incertidumbre sobre el peso y anticipar al menos la necesidad de ajustarlo en el último minuto).

Así que Agnès está pensando ahora en el próximo paso.

¿Deberían seguir impulsando mejoras realizadas por un equipo de proyecto? Como tal, solo pueden ocuparse de cuestiones transversales recurrentes. Pero, debido a las demás prioridades desafiantes del aeropuerto mencionadas anteriormente y a los cambios organizacionales, reunir a todas las funciones con regularidad es un trabajo arduo.

¿Qué tal entregar la mejora de la puntualidad a quienes ven una salida puntual como una medida clave de éxito, en este caso French Bee? El kaizen por proyecto rara vez es sostenible: la única forma de mejorar continuamente es involucrar a todos en la mejora diaria de la entrega, apoyada por el jidoka y ciclos cortos de PDCA. Y, por cierto, ¿cómo funcionaría el jidoka en el caso descrito anteriormente? Ciertamente no con los supervisores de las aerolíneas convocando, en plena crisis, a sus recursos subcontratados (como el muy ocupado coordinador de vuelo) para entender lo que está ocurriendo. Sino observando el gemba y analizando los hechos, de modo que se apoyen los estándares de quién hace qué, en qué escenario, como los que se van revelando progresivamente, diseñados para ahorrar tiempo en la salida de cada vuelo. Y, como ahora se conocen las distintas etapas de la preparación del vuelo a partir de H-4, los flujos jalados (pull) y las tarjetas kanban, que proporcionan señales claras sobre las etapas siguientes o omitidas, también pueden ser el camino para mejorar la gestión visual. Ciertamente no es fácil de implementar en los pasillos (las herramientas digitales pueden ayudar aquí), pero es una vía segura hacia la entrega puntual y, además, hacia el acuerdo sobre qué problema resolver a continuación.

Otra idea sería lanzar una comunidad de práctica, para que un grupo de coordinadores de vuelo y colaboradores de check-in/embarque compartieran sus experiencias para aprender unos de otros y desarrollar competencias.

Mientras caminamos hacia la salida, Agnès me cuenta la historia de un aeropuerto europeo que convirtió la salida puntual en un desafío de toda la empresa. Su clasificación se disparó, y su calificación en las encuestas de ACI mejoró considerablemente. Ella cree firmemente que Orly puede hacer lo mismo.