Construyendo ventaja competitiva con el pensamiento lean

ENTREVISTA - Conversamos con el CEO de una empresa de construcción en Dubái para conocer la ventaja competitiva que el pensamiento lean les está proporcionando.

Planet Lean: Háblenos de ECC, por favor, y de qué lo llevó al pensamiento lean.

Kareem Farah: Engineering Contracting Company fue fundada en 1975 y es una de las contratistas más antiguas de los Emiratos Árabes. Los atributos fundamentales de nuestro ethos corporativo son la calidad, la transparencia y la sostenibilidad. Es importante resaltar que pretendemos crecer innovando en lugar de solo intentar aumentar continuamente nuestra participación en el mercado: nos esforzamos por ofrecer a nuestros clientes soluciones económicas y una entrega simplificada de servicios. Esto solo es posible porque estamos trabajando duro para mejorar continuamente nuestros procesos: los principios de la construcción lean definen lo que ECC quiere alcanzar como organización. La eficiencia se está convirtiendo en un requisito esencial para organizaciones de todo tipo, y estamos investigando nuevos métodos y tecnologías que mejorarán simultáneamente nuestras capacidades de construcción y nuestra rentabilidad.

PL: ¿Qué está haciendo para sumar a las personas?

KF: Comenzamos introduciendo a los líderes de equipo de nuestros departamentos en los principios y las técnicas, a fin de generar una comprensión de lo que sería necesario en el futuro. Después de eso, seleccionamos a 30 personas para participar en un taller de tres días y entender mejor cómo el lean podría hacer más eficientes nuestros procesos. Se contrató a los instructores del Lean Gulf Institute para apoyar nuestros esfuerzos de mejora: su trabajo incluyó la introducción de nuevos métodos de construcción, prácticas de trabajo y tecnologías, lo que nos ayudaría a eliminar el desperdicio y acelerar los procesos en toda ECC. La capacitación fue fundamental para generar interés en departamentos de la empresa, desde el comercial hasta la planificación, desde la gestión de obras hasta la gestión de proyectos. A medida que más personas en estas áreas de negocio aprendan a implementar los nuevos procedimientos, esperamos que resulte más fácil y más rápido extender los cambios a otros equipos y departamentos.

PL: ¿Qué medidas prácticas ha tomado hasta ahora para mejorar los procesos de ECC?

KF: Estamos al inicio de nuestra jornada: los principios lean se están implementando en uno de los proyectos de ECC en Dubái, Mirdif Hills. Es nuestro proyecto piloto, con el objetivo de mejorar las actividades de revestimientos cerámicos. Comenzaremos a ampliar el alcance de la transformación tan pronto como suficientes colaboradores se familiaricen con el pensamiento y la práctica lean. Ciertamente pretendemos llevar el lean a todos nuestros proyectos y procesos en el futuro, pero entendemos que este tiene que ser un proceso gradual, para dar a las personas tiempo de asimilar la nueva manera de trabajar y pensar y para garantizar que seguimos ofreciendo la mejor calidad a nuestros clientes.

Como parte de nuestros esfuerzos iniciales de mejora, desarrollamos varios estándares de ingeniería de valor. La ingeniería de valor nos permite entender los requisitos de un proyecto de construcción y apuntar estratégicamente a entregarlos en todas las fases del proyecto, con énfasis en la calidad y el costo. Hemos logrado incorporar esos valores en la manera de pensar de nuestros colaboradores, lo que garantiza el éxito del proyecto.

PL: ¿Puede contarnos más sobre el proyecto piloto?

KF: El equipo responsable del proyecto de revestimientos cerámicos se reunió para realizar un ejercicio de mapeo del flujo de valor con el fin de identificar las actividades que no agregaban valor. De ello resultaron varias ideas de kaizens, con el objetivo inicial de reducir el tiempo dedicado a actividades sin valor agregado (NVA) de 7.020 minutos a 5.400 minutos.

Hicimos mejoras en el proceso y en la logística de apoyo al trabajo de revestimiento. En lo que respecta al proceso, logramos aumentar nuestra productividad de 625 metros cuadrados de baldosas cerámicas por día a 1.000 metros cuadrados. Lo hicimos al:

• Eliminar el retrabajo asociado a la colocación y retirada de la lámina de protección que cubre las baldosas, modificando la secuencia de trabajo para garantizar que las baldosas no se dañen durante el proceso.
• Usar la gestión visual para monitorear el trabajo de los subcontratistas, con un formato simple “planificado frente a real”.
• Reducir el tiempo de ciclo del subcontratista para la colocación de azulejos de 27 minutos a 20 minutos y reducir en un 50% el número de piezas cortadas que no pueden reutilizarse (de 2 metros cuadrados por apartamento a 1 metro cuadrado). Lo hicimos implantando una máquina de corte por chorro de agua.

También logramos reducir nuestro inventario de cinco días a un día, mejorando el reabastecimiento con un sistema de supermercado (para que la cantidad correcta del material correcto se suministre en el momento correcto, cerca del lugar donde se están colocando las baldosas) e implementando las 5S para organizar mejor el área de trabajo y entregarla al turno siguiente en buen estado.

PL: ¿Cómo definiría la actitud del liderazgo de ECC frente al cambio?

KF: Como equipo de gestión de ECC, nos esforzamos constantemente por actualizar nuestra mentalidad para poder ayudar a la organización a mantener su historial de entrega de proyectos a tiempo y con una excelente relación costo-beneficio. Siempre nos preguntamos cómo la empresa podría ser más innovadora e intentamos empoderar a las personas de la primera línea para adaptar nuestros procesos a los cambios de las circunstancias. En ECC lideramos con innovación y lo hemos hecho desde el inicio - como empresa, somos conscientes de que debemos adaptarnos a los cambios dinámicos del mercado. Como líderes, adoptamos los principios lean porque creemos que permitirán a ECC superar cualquier desafío que podamos encontrar en el futuro, a medida que el mercado de la construcción siga evolucionando. No hay duda de que las empresas más eficientes serán las que se adapten con mayor facilidad a los cambios de las condiciones del mercado.

PL: Hablando de condiciones de mercado, ¿qué ventaja competitiva puede aportar el lean a ECC?

KF: El lean nos ayuda a ser más eficientes y a simplificar nuestras operaciones, pues las actividades sin valor agregado se minimizan, la calidad de la entrega mejora y los plazos de entrega más cortos resultan en una reducción de costos. Hay mucha competencia en la industria de la construcción, pero hay pocas empresas que ofrezcan gran calidad a un costo menor. Los desarrolladores están comenzando a percibir los beneficios de trabajar con empresas que aplican las ideas lean, pues son estas las que van a prosperar.

Nuestra manera lean de trabajar proporciona beneficios considerables a nuestros clientes. En ECC, por ejemplo, unificamos a todas las partes involucradas en el proceso (el desarrollador, el contratista y el arquitecto). Garantizar que estas personas clave trabajen de forma sincronizada hace del compromiso con el proyecto una prioridad máxima para todas ellas. También ayuda a aportar más claridad al trabajo, lo que reduce riesgos y costos innecesarios. Otra cosa que hacemos - inspirada en la enseñanza lean sobre la voz del cliente - es ofrecer a los clientes una variedad de alternativas económicas que pueden considerar y elegir antes de que comencemos la construcción.

Agregar valor a los proyectos es ahora un elemento clave de cualquier nuevo desarrollo de ECC: un ejemplo de ello es crear apartamentos y viviendas modelo para nuestros clientes sin ningún costo adicional (esto tiene el beneficio adicional de permitir una toma de decisiones más rápida sobre los materiales). Hemos visto aumentar la satisfacción del cliente y fortalecerse nuestra relación con ellos.

PL: ¿Qué cree que hará que la transformación tenga éxito en ECC?

KF: El panorama de la construcción está evolucionando de tal forma que las empresas que no son lean pronto quedarán rezagadas. Para mí está claro que cambiar no es solo un desafío, sino una necesidad para sobrevivir (y, con suerte, prosperar) en el futuro próximo. Para lograr una recuperación lean, creo que una empresa debe dedicarse al cambio en los niveles más altos y en todos los departamentos. También es cada vez más importante involucrar a las partes interesadas externas: la eficiencia del subcontratista se está convirtiendo en parte integral del plan de toda empresa lean. También tomamos la decisión ejecutiva de integrar el BIM (Building Information Modeling) en nuestros proyectos y operaciones de aquí en adelante, pues permite una mayor eficiencia operacional, un ahorro significativo de costos y la mejor calidad posible para nuestros clientes. El BIM es otro paso para convertirse en un modelo de construcción lean. Creemos que es el factor de cambio en nuestro sector. La sostenibilidad en un mercado competitivo, como los Emiratos Árabes, requiere la adopción temprana de tecnología para evitar errores y mantenerse económica en todas las etapas de las operaciones: ECC es una empresa contratista establecida en este país, pero eso no significa que queramos dejar de evolucionar.