Llevando la agilidad a Toyota
Roberto Priolo: ¿Puede presentar brevemente Toyota Connected a nuestro público?
Nigel Thurlow: Toyota Connected se creó como una startup ágil para ayudar a Toyota a responder rápidamente a los cambios en la tecnología de automóviles conectados. No estamos hablando solo de automóviles autoconscientes, sino de ofrecer una amplia gama de servicios conectados a los propietarios de vehículos para atender sus necesidades de movilidad. Esa es la visión del presidente de Toyota, Akio Toyoda, que intentamos ejecutar aprovechando todas las herramientas digitales a nuestra disposición, desde la inteligencia artificial hasta el internet de las cosas. Somos una filial de Toyota Connected en Japón, creada por Shigeki Tomoyama, presidente de Toyota Connected, a pedido del propio Akio Toyoda, originalmente para examinar las capacidades de datos de los vehículos conectados y lo que podríamos hacer con toda la información que nuestros vehículos nos envían para que la conducción sea más segura, más cómoda y más divertida.
RP: Toyota lleva casi dos años en un recorrido ágil. ¿Podría, por favor, poner esto en contexto y compartir algunas de las cosas que la empresa está haciendo para aumentar su agilidad?
NT: Antes que nada, permítame decir que lo que muchas personas llaman “transformación ágil” es, en realidad, una transformación organizacional que nos permite ser más ágiles, y el scrum es uno de los enfoques mediante los cuales lo estamos logrando. Toyota Motor North America, nuestra empresa hermana, inició su recorrido ágil en su división de TI de 5.000 personas porque quería entregar valor a nuestros clientes internos y externos más rápidamente, a un costo menor y con mayor calidad. Ágil es un enfoque empírico que estamos usando para resolver problemas complejos. Naturalmente, seguimos totalmente arraigados en el Sistema de Producción Toyota (STP) y en los valores que definen el modelo Toyota, pero también reconocemos la necesidad de mejorar nuestra capacidad de ofrecer soluciones mejores y de menor costo más rápidamente y de adaptarnos a los cambios en las expectativas del cliente.
Desde los primeros días, hemos crecido significativamente y comenzamos a ofrecer soluciones de software para la movilidad. Tenemos muchos proyectos en marcha, desde Google Apps hasta el servicio de automóviles compartidos Hui en Honolulu, en asociación con Servco Pacific Inc, desde la integración de Alexa de Amazon en Toyota hasta el estudio de la ciencia de datos y la inteligencia artificial. Practicamos y enseñamos los principios del STP y del Toyota Way, pero también somos una empresa ágil: nuestros pequeños equipos colaborativos se sientan juntos en oficinas de espacio abierto, con salas obeya, tableros visuales y andons alrededor.
Estamos definiendo lo que significa la agilidad para Toyota como corporación global. Hemos tomado mucho conocimiento del sector y estamos retribuyendo a la comunidad al tratar de encontrar sinergias entre el STP/lean y el mundo ágil. Recientemente, lanzamos una oferta pública llamada scrum, the Toyota Way, por ejemplo. Seguimos aprendiendo cosas nuevas y evolucionamos a medida que se profundiza nuestra comprensión de este mundo.
RP: Muchas organizaciones parecen tener dificultades para abrazar el mundo digital. ¿Qué tiene Toyota que la ayuda a aprovechar las oportunidades que ofrece la tecnología digital?
NT: ¡Su ADN! Todos en Toyota comprenden la promesa de poner al cliente en primer lugar y los principios básicos del STP y del Toyota Way. Cuando discutimos el valor de adoptar nuevas tecnologías y el mundo digital, siempre tenemos nuestro ADN dándonos las razones por las que necesitamos hacerlo: nuestros clientes. Otras empresas a menudo se mueven por otros motivos, poniendo a los accionistas y las utilidades antes que al cliente, lo que, por supuesto, crea enormes desafíos cuando se trata de intentar cambiar la situación. Incluso cuando intentan volverse lean, se concentran más en la utilización de recursos que en generar flujo de valor. En Toyota, somos muy conscientes de que el enfoque en entregar valor a los clientes por medio de nuestra transformación hace que todo encaje.
Nuestra industria necesita reconocer que, si no logra volverse más ágil, tendrá dificultades para mantenerse competitiva. Tener un enfoque ágil nos da una manera mejor y más rápida de entregar valor a los clientes, considerando la tecnología y las metodologías disponibles hoy para nosotros. Necesitamos ser capaces de tomar decisiones más rápidas, hacer entregas más rápidamente y mantenernos competitivos en un mercado en constante cambio (costo, calidad y entrega - en realidad, todo se reduce a eso). Además, y aquí es donde lean y ágil vuelven a encontrarse, cuando usted empieza a trabajar de forma transparente, el desperdicio se vuelve increíblemente fácil de ver y, por lo tanto, de eliminar.
RP: Se puede decir mucho sobre la relación entre lean y ágil, con las dos comunidades mirándose a menudo con desconfianza. ¿Qué opina usted al respecto?
NT: Este es un mundo pequeño. Lea el Manifiesto Ágil, escrito en 2001 para codificar un conjunto de valores y prácticas, y encontrará mucho pensamiento lean en él. El scrum - el marco predominante de la agilidad - se basó en Toyota (y en lo que todo el mundo llama “lean”) y en los principios de DuPont, y no es más que el PDCA codificado. ¿Cuánto tiempo se debe dedicar a planificar, hacer, verificar y actuar? ¿Y qué está ocurriendo realmente en cada una de esas fases? El scrum le dice todo eso, aportando disciplina en torno al PDCA. Mirando hacia atrás a NUMMI, John Shook dijo una vez: “Para cambiar una cultura, primero hay que cambiar el comportamiento”. Lo que estamos haciendo en Toyota es usar el scrum como un marco conductual para ejecutar ciclos más rápidos de PDCA. Otro ejemplo de la gran compatibilidad entre estos dos mundos, que actualmente estamos estudiando en profundidad, es el papel del dueño del producto en el scrum, ¡que es exactamente el mismo que el del ingeniero jefe en Toyota!
No hay duda de que el lean está profundamente arraigado en nuestras creencias como pensadores ágiles. De hecho, el lean es la raíz de todos los enfoques y técnicas ágiles. Pero lo que necesitamos entender primero es que lo ágil no está salvando al lean, y el lean no está salvando a lo ágil: el movimiento ágil está permitiendo que empresas que ya son lean o que desean serlo tomen decisiones más rápidamente. Estamos usando bases como el scrum y herramientas que salen del Sistema de Producción Toyota para permitir la agilidad en los negocios, desarrollando así la capacidad de responder más rápidamente a las tendencias del mercado. “La agilidad no es el objetivo. Es un resultado", decimos siempre. La verdad es que uno no hace ágil (así como no hace lean); uno se vuelve ágil siguiendo diversas prácticas y técnicas.
Existe una gran sinergia entre ágil y lean. La ironía es que uno se basa en el otro, pero cuando usted empiece a volverse más ágil, se volverá más lean con mayor facilidad.
