Gestión contra la escasez de mano de obra

Hacía tiempo que las empresas brasileñas no enfrentaban de forma tan intensa esta "herida" que amenaza con comprometer la competitividad, la innovación y la sostenibilidad: la creciente y evidente escasez de profesionales calificados en diversos sectores, así como la dificultad de retenerlos después de la contratación. Un fenómeno que se revela tanto local como global.

En Brasil, una encuesta reciente de la Confederación Nacional del Comercio (CNC), que utilizó datos del Banco Central (BC), señaló que el 40% de las 231 principales profesiones mostraban, en junio de este año, fuertes indicios de escasez de mano de obra. Y esto ya perjudicaba a los negocios en un nivel récord identificado anteriormente solo en diciembre de 2021.

El problema crece a galope: en junio de 2014, esta escasez era inferior al 15%. Casi se triplicó en una década y se agravó por el reciente descenso de 0,7 puntos de la tasa de desocupación, hoy en el 6,8%, según el Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE). Es decir, la mayoría calificada está empleada. Y no se encuentran fácilmente candidatos para las reposiciones.

En el mundo no es diferente: el 77% de las empresas tiene dificultades para encontrar profesionales, el mayor porcentaje de los últimos 17 años, informa el Global Talent Shortage 2023, de ManpowerGroup. Y ya se espera un déficit, hasta el año 2030, de 85 millones de especialistas en ciencia de datos, ciberseguridad e inteligencia artificial. Esto puede generar pérdidas anuales de hasta US$ 8,5 billones, según el Foro Económico Mundial.

Ya se conocen algunas pistas sobre las causas del fenómeno: el avance del trabajo informal, del emprendimiento digital y de ciertos tipos de trabajo autónomo (como conductores de aplicaciones y repartidores), tendencias que "roban" trabajadores a las actividades más tradicionales.

El escenario se complica aún más al percibir que el mercado recibe hoy a la “generación z”. Son los “nativos digitales”, nacidos entre la segunda mitad de la década de 1990 y el inicio de la de 2010, llamados también zoomers o centennials. Sus perfiles son conocidos y reúnen características interesantes, pero desafiantes.

Son hiperconectados, creativos y auténticos. Se adaptan a la multitarea y buscan el emprendimiento. Valoran muchísimo la autonomía, la diversidad, la movilidad y la inclusión social. Forman parte de la “generación ansiosa”, potenciada por las redes sociales y por los trabajos híbridos y remotos, con dificultad para crear vínculos también en el trabajo. Cuestiones que todavía son desafíos para las empresas más tradicionales.

Y, una vez más, la manera de gestionar puede ser decisiva. La gestión necesita estar atenta a este desafío y preparar el terreno para que las empresas realmente logren formar, desarrollar, atraer y retener profesionales. En este escenario, la manera lean se destaca, pues su enfoque sociotécnico valora la comunicación y las relaciones humanas. Cuando se aplica bien, es capaz de derribar barreras, acercar y desarrollar a las personas, creando un entorno favorable para atraer y mantener profesionales.

Propósitos inspiradores

El primer paso es simple, pero esencial: definir propósitos claros, centrados en la creación y entrega de valor al cliente en todas las acciones de la empresa. Más que eso, es necesario que esos propósitos se implementen, comuniquen y desplieguen de modo que todos comprendan exactamente cómo sus esfuerzos se alinean en favor del cliente y de la sociedad, y no solo del lucro de la empresa. Es importante que las personas sientan, de hecho, que sus contribuciones tienen un impacto real en el conjunto.

En conexión con esto, la gestión necesita dar condiciones para que los individuos tengan una mirada crítica y perfeccionen cotidianamente las actividades que  desempeñan. Necesitan sentir que no desperdician tiempo y energía en actividades innecesarias y que son capaces de producir cada vez más y mejor. Esto refuerza el placer, el orgullo y el sentido de las actividades, potenciando la autoestima.

La gestión también debe crear un entorno de plena seguridad psicológica. Donde las personas se sientan verdaderamente incluidas. Esto significa no tener miedo al castigo, a las represalias o al acoso. Y sentir la libertad de poder, de forma responsable y orientada, hacer preguntas, buscar respuestas, aprender y enseñar. Incluso equivocarse y desafiar los estándares establecidos. Siempre con el fin de generar aprendizajes colectivos, resolver problemas de forma colaborativa, fomentar la innovación y la creación de valor.

Liderazgos “z”

Para ello, es fundamental formar liderazgos completos y bien preparados. Líderes que sean socios, que generen compromiso y que estén siempre presentes en el gemba, escuchando activamente, desafiando y ofreciendo apoyo. Al igual que sus colaboradores, deben enseñar y aprender continuamente, incentivando el trabajo autónomo en equipo. Es importante que creen las condiciones para el éxito, ayudando a las personas a alcanzar su máximo potencial.

Y, siendo el sistema de naturaleza “sociotécnica”, la parte técnica, cuando está bien estructurada, también puede ayudar a desarrollar y retener profesionales. Por ejemplo, al mapear flujos de valor, identificando y eliminando cuellos de botella y retrabajos, o al establecer estándares y rutinas claros y ampliamente compartidos. Además, incentivar el uso de métodos científicos para exponer y solucionar problemas, como el A3 y el PDCA, es esencial. Sin olvidar la importancia de la Gestión Diaria (GD), que fortalece la unión y el compromiso diario con la mejora continua.

Todas estas dimensiones sociales y técnicas del sistema lean ciertamente hacen a las personas más empáticas, crean vínculos sólidos y relaciones más duraderas. Y pueden desencadenar círculos virtuosos de mejora en la comunicación y en la reducción de la ansiedad. Así como mejorar la experiencia y la vivencia de los trabajadores. Con ello, los individuos se comprometen más, no piensan en cambiar de empresa, sino que, por el contrario, quieren crecer junto con ella. Esto fortalece a las organizaciones en diferentes frentes. Por ejemplo, en la búsqueda de la protección ambiental, en la profundización de las soluciones a los problemas sociales y en el perfeccionamiento de la gobernanza corporativa.

La escasez de mano de obra es una cuestión cada vez más evidente en el escenario corporativo. Aunque su solución exige avances estructurales en áreas como la política, la economía y la educación, las empresas tienen la oportunidad de marcar la diferencia al revisar sus premisas y prácticas de gestión. Al volverse más atractivas y acogedoras, pueden crear un entorno que favorezca la realización profesional y el desarrollo de las nuevas generaciones, contribuyendo a la sostenibilidad y a la competitividad a largo plazo.