Respeto por las personas

Durante años he visitado empresas que tienen como elemento principal de sus filosofías corporativas el “respeto por las personas”. Así que en muchas de estas empresas yo preguntaba a los gerentes: “¿Cómo demuestran ustedes ese respeto?”. Normalmente respondían que los empleados debían ser tratados de forma justa, que se les debían dar metas claras, confiando en que serían capaces de alcanzarlas de la mejor manera posible, y que debían ser responsables de los resultados. Por ejemplo: “Contratamos personas capaces, les damos gran libertad sobre cómo deben trabajar porque creemos en ellas, y hacemos seguimiento de los indicadores de desempeño establecidos. Eso es demostrar respeto”.

Recientemente, cuando Toyota convirtió el “respeto por las personas” en uno de los pilares de “The Toyota Way”, decidí que era el momento de preguntar a los mejores gerentes de Toyota cómo hacían para demostrar respeto por las personas. La respuesta que obtuve fue un poco diferente de lo que había oído en otras empresas.

Los gerentes comienzan preguntando a los empleados cuáles son los problemas que están teniendo al realizar sus tareas actuales. Luego ponen en cuestión la respuesta de los empleados y entran en una discusión sobre cuál es el verdadero problema (rara vez el verdadero problema es explícito).

Después, buscan saber qué está causando el problema y comienzan otra discusión sobre la causa raíz (una verdadera discusión requiere que los empleados recojan evidencias en el gemba – el lugar donde se agrega valor – para una evaluación en común).

A continuación, preguntan qué se puede hacer para resolver el problema y preguntan a los empleados por qué eligieron una determinada solución en lugar de otra (generalmente es necesario considerar una gama de soluciones y se deben buscar más evidencias).

Además, preguntan cómo ellos – gerentes y empleados – sabrán cuándo el problema estará resuelto y, una vez más, entablan una conversación para determinar el mejor indicador.

Finalmente, una vez alcanzado el consenso sobre el indicador de éxito más apropiado, los empleados se preparan para implementar la solución.

Para muchos de nosotros, esto no se parece mucho al respeto por las personas. Al fin y al cabo, el gerente no llega y dice: “Confío en que ustedes resolverán el problema porque los respeto. Háganlo como les parezca mejor y alcancen el objetivo”. Tampoco el gerente es alguien que está ahí para dar apoyo moral diciendo “¡Buen trabajo!”. En cambio, el gerente debe desafiar a los empleados en todas las etapas del trabajo, pidiendo siempre más ideas, más hechos y más discusión cuando los empleados simplemente quieren implementar la solución elegida.

Con el paso del tiempo llegué a comprender que utilizar este proceso para resolver problemas es realmente la forma más noble de demostrar respeto. El gerente está diciendo a los colaboradores que la gerencia no puede resolver el problema sola, ya que no está lo suficientemente cerca del problema para conocer los hechos reales. Él o ella respeta de verdad el conocimiento de los empleados y su dedicación en la búsqueda de la mejor solución. Sin embargo, los colaboradores tampoco pueden resolver el problema solos, porque generalmente están demasiado cerca del problema para poder ver el contexto en el que se inserta. Además, pueden sentirse acorralados, restringiendo el cuestionamiento al trabajo que ellos mismos realizan. Solo mediante la demostración de respeto mutuo – cada uno por el papel que desempeña el otro – es posible resolver los problemas, haciendo que el trabajo sea más satisfactorio y llevando el desempeño organizacional a un nivel más alto.

Recientemente visité dos centros de distribución en una misma ciudad, que prestaban el mismo tipo de servicio a sus clientes. A medida que los recorría, fui descubriendo ejemplos claros de la diferencia creada por el respeto mutuo por las personas.

En el primer centro, la gerencia estaba enfocada en el control de la fuerza laboral mediante parámetros individuales. A los empleados se les indicaba que debían alcanzar una cierta carga de trabajo, pero también recibían una considerable libertad sobre cómo hacer el trabajo. Se los evaluaba al final del día, de la semana, del mes y del trimestre según hubieran logrado o no los resultados deseados, utilizando para ello datos recogidos por un sistema de seguimiento computarizado. Los gerentes de primera línea estaban siempre ocupados en atender los problemas que surgían a su alrededor, pero ninguno se dedicaba sistemáticamente a resolver realmente esos problemas a fondo, hasta la causa raíz, con la colaboración de los colaboradores. Esa era una tarea para la alta gerencia y el equipo de especialistas cuando el tiempo lo permitía, generalmente sin la participación del personal de producción.

En el segundo centro, la gerencia trabajó con los empleados y creó el trabajo estandarizado para todas las tareas e introdujo el control visual mediante un tablero de seguimiento, de modo que todos pudieran ver cómo avanzaban los demás en su trabajo. Debido a que todo el proceso era visible para todos, los empleados podían ayudarse unos a otros si surgía algún problema. Y como el proceso de trabajo era muy estable gracias a su fuerte adherencia al trabajo estandarizado, los gerentes de línea podían dedicar la mayor parte de su energía a la resolución de problemas, involucrando al personal de producción en discusiones para encontrar las causas raíz de los problemas y soluciones sostenibles para implementar. De hecho, todos dedicaban cuatro horas cada semana a actividades de implementación de mejoras.

¿Cuál es el resultado? Ambos centros están en la misma ciudad, tienen empleados con el mismo nivel educativo y pagan aproximadamente el mismo salario. Sin embargo, la rotación de personal en el primer centro es del setenta por ciento (lo que parece ser común en los centros de distribución) y también hay una rotación significativa en la gerencia. Mientras tanto, en el segundo centro, la rotación es de aproximadamente el uno por ciento y prácticamente ningún gerente se va. Y cuando pregunto a los gerentes y empleados del segundo centro por qué sucede esto, la respuesta que me dan es simple: “El trabajo aquí siempre es desafiante porque siempre estamos resolviendo problemas con un método que todos conocemos. Además, todos respetamos mutuamente la contribución del otro”.

Las diferencias no terminan ahí: según una estimación aproximada, el segundo centro tiene el doble de productividad que el primero, incluso con menos automatización. Esto sucede en parte porque el primero está constantemente contratando y capacitando a nuevos operarios, mientras que el segundo centro de distribución prácticamente no dedica tiempo a esas tareas. Además, todos los empleados del segundo centro son experimentados y trabajan en la cima de sus curvas de aprendizaje. Toda la confusión sobre cuál es la próxima tarea a ejecutar y la gran cantidad de retrabajos se eliminaron.

Finalmente, en el segundo centro, la calidad del servicio según los clientes es muy alta, aun con un bajo índice de retrabajo. Y la cantidad total de inventario disponible para garantizar el servicio al día siguiente que ambos centros prometen a sus clientes también es mucho menor en el segundo centro de distribución.

Creo que usted puede adivinar cuál es un centro de distribución de piezas de Toyota y cuál forma parte de una empresa de distribución empujada (como la mayoría) de la era de la producción en masa, con métodos de gestión basados en el mando y control y poca discusión sobre cómo los empleados pueden trabajar de la mejor manera posible.

También creo que todos queremos demostrar respeto por las personas. El desafío para todos nosotros en la Comunidad Lean es adoptar y explicar la verdadera naturaleza del respeto mutuo por las personas – gerentes y empleados – para que todas las organizaciones puedan avanzar hacia un método nuevo y mejor de resolver sus problemas.

* Presidente y fundador del Lean Enterprise Institute

Traducción al portugués de Odier Araujo.