Usando la metodología ágil para impulsar un modelo basado en el liderazgo de servicio, Spotify está demostrando que la organización jerárquica es cosa del pasado
¡Adiós, organización jerárquica! Al adoptar el liderazgo de servicio y una estructura horizontal, Spotify está redefiniendo la idea de empresa. Entrevistado: Kristian Lindwall, coach ágil, Spotify.
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Planet Lean: Ante un crecimiento muy rápido, ¿cómo se ha mantenido competitiva Spotify?
Kristian Lindwall: Creo que el principal factor de éxito es que, desde el inicio, teníamos una mentalidad lean y ágil. Eso se incorpora a la cultura: las personas realmente creen en el liderazgo de servicio y en apoyar a los miembros de los equipos para que tomen decisiones.
PL: Se ha hablado del “modelo de Spotify” – ¿cuál es el enfoque de la empresa con respecto al liderazgo?
KL: Lo que intentamos hacer es contrarrestar lo que sucede en una organización jerárquica creando una estructura lateral. Ningún líder tendrá influencia plena sobre el equipo. Por otro lado, para que esto funcione, necesitamos crear equipos de liderazgo que apoyen a los squads, como nos gusta llamarlos.
PL: ¿Puede explicar qué es una estructura mínimamente viable?
KL: Si pudiéramos, tendríamos solo 600 personas que, mágicamente, sabrían qué hacer. No tendríamos líderes ni estructura, pero el mundo es muy caótico. Para reducir la complejidad, introdujimos este modelo de organización del negocio. Cuando llega la burocracia, intentamos deshacernos de ella.
PL: Algunos de los coaches ágiles de Spotify crearon un enfoque muy original de la gestión visual, que llaman “hoja de ruta del squad” – ¿qué es?
KL: Esa herramienta se implementó en una de las tribus. Incluso en el mundo ágil, siempre es importante tener algún tipo de perspectiva en el horizonte, así que creamos una forma divertida de hacer hojas de ruta – pero no tenemos una forma codificada de hacerlas en todo Spotify.
PL: En una organización que no es muy jerárquica, ¿cómo se vincula la estrategia corporativa con el trabajo de los squads individuales?
KL: Actualmente, obviamente tenemos una visión de alto nivel de adónde queremos llegar como empresa, tal como la vislumbra la alta dirección. Esa estrategia debe alinearse con las ideas que existen en los squads. En el nivel intermedio, hay muchas conversaciones diferentes que crean espacio para discusiones en el equipo de liderazgo, que, a su vez, creará espacio para discusiones en los squads.
Para reforzar realmente la innovación y garantizar que tengamos momentos en los que generemos nuevas ideas, tenemos Semanas Libres (Hack Weeks) al menos dos veces al año. Toda la empresa se reúne, no hay ningún plan… simplemente lanzamos ideas y trabajamos en ellas. De esas semanas hemos sacado algunas ideas excelentes que luego pasaron a producción.
Kristian habló en el Lean IT Summit de París del año pasado. Para acceder a las presentaciones del evento, haga clic aquí (en inglés).
Fuente: Lean Enterprise Institute.
