Lecciones lean para la crisis climática

De la competitividad a la supervivencia

Vivimos tiempos muy diferentes de cuando descubrimos el lean hace más de 30 años. Estamos en medio de una crisis climática que amenaza nuestra propia existencia en este planeta, y es obvio que esto exige una respuesta muy diferente de la que hemos dado hasta ahora. De hecho, ya no se trata de competitividad, sino de supervivencia.

Abordar esta crisis significa repensar todo lo que hacemos – las tecnologías que desarrollamos, los productos y servicios que ofrecemos, las fuentes de energía que utilizamos, las cadenas de suministro de las que dependemos, la huella global que producimos y los sistemas de gestión que tenemos vigentes en nuestras organizaciones. A fin de cuentas, son las decisiones y acciones de millones de empresas e individuos las que determinarán cómo sobreviviremos en esta década crítica.

El lean se percibe con frecuencia como un método ascendente para aumentar la competitividad eliminando el desperdicio, pero eso es solo una fracción de su verdadero potencial. El pensamiento lean ya ha ayudado a mejorar muchos procesos importantes en grandes operaciones de nuestras mayores corporaciones – lo que considero un legado de la era de la producción en masa. Los líderes de la industria estaban ansiosos por ver cambios graduales en el desempeño, pero muchos de ellos no se sentían lo suficientemente desafiados como para cambiar sus comportamientos y sostenerlos.

¿Es posible que la crisis climática nos obligue a repensar de manera más fundamental la forma en que pensamos y actuamos, liberando todo el potencial del pensamiento lean? ¿Qué lecciones podemos extraer de nuestras experiencias con el lean que puedan ayudarnos a enfrentar la emergencia climática? Veo tres lecciones principales, que describo a continuación. Pero, primero, resumamos los cambios fundamentales que ha traído el pensamiento lean en las últimas tres décadas.

La revolución de Toyota

El período de posguerra vio la implantación de conocimientos especializados dentro de las organizaciones, en funciones, departamentos, máquinas, fábricas, almacenes, etc. Cada una de estas actividades era “gestionada por números” y por sistemas de control (como MRP, ERP y SAP) para optimizar su uso, manteniendo todas las actividades ocupadas. Del mismo modo, cada departamento de desarrollo de nuevos productos transfería su trabajo al departamento siguiente, y así sucesivamente, hasta el lanzamiento. La estrategia, por lo tanto, se concentraba en asegurar posiciones dominantes en los mercados mediante el branding y el marketing. Las externalidades eran responsabilidad de los gobiernos, y las cadenas de suministro recortaban lo que podían para aprovechar el transporte barato y los lugares de salarios bajos, incluida China. La gran cantidad de desperdicio y la falta de flexibilidad de estos sistemas fueron ampliamente ignoradas.

Hace más de 30 años, Toyota mostró al mundo cómo ir más allá – cómo duplicar la productividad, eliminar los defectos de calidad y diseñar nuevos productos en la mitad del tiempo. Por un lado, lo hicieron integrando las actividades de producción en flujos de valor y sincronizando esos flujos de valor con las necesidades de los usuarios. Hacer que sistemas integrados complicados funcionen depende de que cada etapa sea siempre totalmente capaz de completar la tarea y de responder rápidamente a interrupciones o desviaciones. También depende de ser capaz de trabajar de acuerdo con la demanda jalada por los usuarios, en lugar de una cadena de pronósticos que amplifican la señalización aguas arriba. Y de un compromiso compartido de colaborar para resolver problemas a fin de proporcionar beneficios en otras partes del sistema.

Por otro lado, Toyota también integró sus actividades de desarrollo en un proceso continuo, diseñando nuevos productos a una cadencia regular. Cada familia de productos está liderada por un ingeniero jefe, encargado de examinar los cambios en las necesidades del usuario, las opciones tecnológicas y las experiencias de producción para definir los problemas que deben tratarse en este nuevo producto. El ingeniero jefe también articula los recursos que el equipo necesita para resolver esos problemas y revisa regularmente el progreso con el equipo en una sala de proyecto visual, u obeya. En lugar de saltar a soluciones listas, el equipo explora soluciones técnicas alternativas de forma simultánea, para que el diseño resultante pueda avanzar rápidamente hacia el lanzamiento. En cada etapa, el aprendizaje se revisa y se registra para su uso futuro. Inspirado por el ejemplo de Toyota, el desarrollo de software pasó por una progresión similar, de agile a scrum y DevOps, con mejora continua del diseño modular y de las pruebas, lo que permitió pasar de lanzamientos semestrales a diarios.

Aprender con la resolución de problemas

La primera lección muy importante que podemos extraer del lean para descubrir la mejor manera de enfrentar el cambio climático es que los sistemas integrados solo funcionan si todos los colaboradores están comprometidos en estabilizar su trabajo, respondiendo a las interrupciones y utilizando la resolución científica de problemas para hacer mejoras detalladas en el sistema. Aunque las etapas rutinarias pueden automatizarse, la toma de decisiones humana es indispensable, especialmente en tiempos inestables y que cambian rápidamente. La resolución acumulativa de problemas desarrolla las capacidades para enfrentar cambios, tareas más complejas y nuevos desafíos. Esto es crucial (junto con la retroalimentación de los usuarios) en el diseño de productos, en los procesos de la próxima generación y en la rápida expansión de nuevas tecnologías mediante iteraciones sucesivas.

El desarrollo de estas capacidades mediante el “aprendizaje generado por la resolución de problemas” no ocurre de forma sencilla. Debe formar parte de un proceso de mejora estructurado en el que los líderes de equipo y los gerentes de todos los niveles sean responsables del desarrollo de las capacidades de sus subordinados, apoyados por una red de sensei (maestros) que orienten a los alumnos – incluidos los altos ejecutivos –, hagan preguntas y ayuden a reflexionar sobre las lecciones aprendidas en cada ciclo de resolución de problemas. Este compromiso con el aprendizaje y el desarrollo de las personas crea una cultura de respeto y responsabilidad, en lugar de tratar a los colaboradores como bienes desechables. Qué tan bien se movilicen estas capacidades será una prueba de la seriedad con que los líderes encaran la crisis climática.

Ver el todo

La segunda lección es la importancia de ver el desempeño y el impacto de todo el sistema y del flujo de valor extendido con sus principales afluentes. He ayudado a equipos ejecutivos a ver sus operaciones como un sistema de procesos interconectados. También he “recorrido” muchas cadenas de suministro extendidas en todo el mundo y he descubierto que las economías de escala y las ventajas de costo de mano de obra se ven más que compensadas por las ganancias de la sincronización y el codesarrollo. Por ejemplo, presencié un caso en el que las piezas de un sistema automotriz se fabricaban en 14 fábricas diferentes en China, Japón, Brasil y Europa. Con ello, tardaban hasta 630 días en llegar a un cliente en EE. UU. El producto de última generación de esa misma montadora, desarrollado ahora con bases lean, se fabrica con herramientas del tamaño adecuado en solo 9 fábricas, todas dentro de la distancia de transporte del cliente, lo que reduce el lead time a 37 días y elimina el envío y el despacho de carga aérea.

La proximidad por sí sola no es suficiente, pero permite que los socios de la cadena de suministro se comprometan a desarrollar las demás capacidades necesarias para mejorar continuamente la sincronización de sus operaciones conjuntas. El objetivo del just-in-time es revelar los próximos problemas en los que deben trabajar los equipos, en lugar de optimizar la logística de larga distancia, como a menudo se informa erróneamente. La crisis climática presenta la oportunidad de repensar la lógica de la localización y de construir complejos de abastecimiento dinámicos en cada región. Esto también plantea preguntas sobre el enfoque que prevalecerá en el futuro – centralizar la producción en grandes fábricas o distribuirla en fábricas del tamaño adecuado que estén más cerca de los clientes. Ver todo el sistema también es fundamental para entender su impacto en el medio ambiente y en la economía circular, desde el reciclaje hasta la reutilización.

Toma de decisiones con base en la ciencia

La tercera lección es que el método científico es el ingrediente esencial en la gestión de sistemas integrados y en el “aprendizaje generado por la resolución de problemas”. Deming destiló el método científico en su ciclo de resolución de problemas Plan-Do-Check-Act (PDCA). Con el tiempo, Eiji Toyoda lo puso en práctica en un sistema empresarial completo. El PDCA es el lenguaje común para tomar y ejecutar decisiones en todos los niveles, desde la formulación de estrategias y los grandes saltos hasta las mejoras incrementales detalladas. Está incorporado en un sistema de gestión del desempeño que hace seguimiento del progreso, la estabilidad y las capacidades del flujo de valor, en la visualización de lo “planificado” versus lo “real” en todas partes, en salas visuales para la gestión de proyectos y la toma de decisiones estratégicas (obeya), en una estructura para planificar y realizar experimentos con el fin de encontrar soluciones que funcionen (A3), en un diálogo catchball aguas arriba y aguas abajo de la organización que alinea las brechas de desempeño corporativo con las acciones propuestas para cerrarlas (hoshin) y en “cadenas de ayuda” para escalar y eliminar obstáculos a la mejora.

Este enfoque científico también orienta el proceso estratégico para encontrar y definir en qué problemas de alto nivel debe concentrarse la organización. Esto es particularmente importante en tiempos de cambios profundos, cuando enfrentamos nuevos problemas que aún no sabemos cómo resolver, como sobrevivir a la crisis climática. Esto comienza con lo que Toyota llama “conciencia del problema”, encontrando las preguntas correctas que deben responderse mediante la observación detallada de la situación actual y de las posibilidades técnicas. Esos problemas se dividen luego en partes manejables, estableciendo un sistema de medición para hacer seguimiento del progreso y resolverlos. Cada problema se enmarca como una brecha que debe cerrarse, y las propuestas para hacerlo se solicitan mediante un diálogo catchball de hoshin, antes de que se realicen muchos experimentos diferentes para descubrir qué funciona y qué no. Por último, el conocimiento adquirido se registra y se comparte con los equipos de la empresa.

Este proceso de descubrimiento de problemas de alto nivel es la clave para que la arquitectura de resolución de problemas funcione y para aprovechar el poder creativo de la organización. Es un desafío para los líderes acostumbrados a decidir soluciones, trazar planes para entregarlos a especialistas que los implanten en toda la empresa y, luego, lidiar con las consecuencias no deseadas. Este enfoque tradicional de gestión sofoca el aprendizaje y conduce inevitablemente a la resistencia al cambio y a la protección de los activos y mercados existentes. Por otro lado, un enfoque lean de la estrategia y del aprendizaje ofrece una manera prometedora de enfrentar los desafíos de la crisis climática.

La ciencia ha sido fundamental para entender lo que está ocurriendo con el sistema climático global, y el pensamiento científico será fundamental para responder a ello y para nuestra supervivencia. Las nuevas tecnologías serán importantes, pero también lo será nuestra capacidad de escalarlas con la rapidez suficiente e integrarlas en nuestras vidas. Aprender a utilizar la resolución científica de problemas en el trabajo también proporcionará a millones de personas una experiencia directa de la importancia del pensamiento científico. Esta democratización de la ciencia puede ser uno de los legados duraderos del pensamiento lean.