Transformar el mundo resolviendo problemas

Quien ya ha visto presentaciones de startups que buscan financiamiento para sus iniciativas sabe que casi todas terminan afirmando que su idea puede cambiar el mundo. Algunas realmente logran cambiar de forma radical hábitos y comportamientos; otras no tanto.

Esta visión de un propósito mayor es fundamental y siempre ha estado presente en la filosofía lean. Hace veinte años y hasta hoy, James Womack, al cerrar sus conferencias sobre lean, siempre enfatiza: “si usted aplica estos conceptos, terminará cambiando para mejor su trabajo, su empresa y la vida de sus clientes. Y si todos lo hacemos, podemos cambiar el mundo”.

Es una afirmación hasta cierto punto pretenciosa, que se vuelve más palpable si analizamos los diversos “mundos”, en cuatro dimensiones diferentes, que lean puede transformar.

El primer “mundo” que lean se propone transformar es el del cliente. Agregar valor al cliente es el punto de partida de la filosofía, y son innumerables los ejemplos de aplicaciones que han mejorado la jornada del consumidor, haciéndola más rápida, simple y accesible mediante productos y servicios que atienden mejor sus necesidades y resuelven sus problemas.

Otro “mundo” que lean transforma fuertemente es el de la empresa. Al eliminar desperdicios en sus flujos de valor y desarrollar productos de manera más rápida e innovadora con los conceptos y herramientas lean, las compañías atienden mejor a sus clientes, se vuelven más competitivas, crecen y obtienen mejores resultados. Esta es, en general, la principal motivación que lleva a las organizaciones a buscar transformaciones lean.

Mientras que los cambios propiciados por lean en estos dos “mundos” son más evidentes, otros dos “mundos”, igualmente impactados de forma positiva, no siempre se destacan. Hablamos del mundo del trabajo y del mundo entero, es decir, la sociedad.

En el “mundo” del trabajo, el más cercano a las personas que realizan los procesos, una verdadera transformación lean, que tiene como principio fundamental el respeto por las personas, trae innumerables impactos positivos, como mejor ergonomía, seguridad y satisfacción. La simplificación del ambiente de trabajo y la mayor participación de cada uno, mejorando los procesos diariamente, siempre se señalan como importantes factores de motivación y orgullo de los equipos involucrados.

Por último, el impacto de lean en el mundo (este sin comillas, es decir, toda la sociedad) es, en el fondo, el resultado mayor de los cambios en los “mundos” anteriores. Toda mejora, que resulta en mayor eficiencia, productividad, eliminación de desperdicios, etc., trae beneficios económicos, sociales y ambientales a las comunidades y a los países donde ocurre. Algunas son más evidentes cuando, por ejemplo, una mejora en el área de la salud permite salvar vidas mediante una atención más rápida y segura, pero todas tienen, al final, su impacto social.

Y la manera en que esto se hace es otra característica fundamental de la filosofía, destacada en la segunda parte del tema del Lean Summit 2018: transformar el mundo resolviendo problemas.

Este enfoque propio comienza en la forma en que se ven los problemas. En lean, los problemas son como tesoros, que deben exponerse y discutirse, pues solo así podremos mejorar nuestros procesos y obtener mejores resultados. Lo malo, entonces, es lo contrario: esconder los problemas, como ocurre en la mayoría de las empresas, por el miedo que tienen las personas a ser señaladas como culpables.

Una vez expuesto, cualquier desvío debe resolverse de inmediato, predominantemente por las personas que están en la primera línea con el apoyo de sus superiores inmediatos. En la mentalidad lean, todos hacen mejoras diariamente, y no solo los especialistas.

Otro factor importante es cómo se seleccionan y priorizan los problemas que deben abordarse. Art Smalley, uno de los invitados internacionales del Lean Summit 2018, describe cuatro tipos de problemas que enfrentan las empresas y cómo se identifica cada uno.

El primer tipo es la contención inmediata. Este tipo de problema lo identifican los equipos de trabajo, siempre que tengan rutinas de gestión diaria, como estándares claros y gestión visual. Mediante un análisis rápido de las causas, usando, por ejemplo, los 5 porqués, el equipo, con el apoyo del líder, toma contramedidas inmediatas para interrumpir la ocurrencia de un desvío, que puede ser de calidad, avería de máquina, inadecuación de material, etc.

El segundo tipo es la brecha con respecto a un estándar. Normalmente, esto se identifica cuando los indicadores clave del proceso no se alcanzan de forma recurrente. Posiblemente será necesario un análisis más profundo, en equipos de mejora formados por el equipo involucrado con el apoyo de especialistas.

Estos dos primeros niveles son reactivos, restablecen una situación planificada, mientras que los siguientes son proactivos y llevan a nuevos niveles.

El establecimiento de un estado futuro es el tercer tipo de problema. Para atender alguna necesidad competitiva, la gerencia establece metas y condiciones deseadas que van más allá del desempeño actual. Esto ocurre, por ejemplo, cuando un grupo multidisciplinario analiza todo un flujo de valor, buscando objetivos específicos, como mejorar la entrega, aumentar la productividad, reducir el lead time, etc.

El cuarto tipo de problema está orientado por la visión de futuro y la innovación. Son aquellos problemas identificados estratégicamente por la dirección de la empresa mediante procesos como el hoshin kanri. Algunas compañías enfocan sus iniciativas lean únicamente en la mejora de sus procesos actuales y desperdician la oportunidad de aplicar poderosos enfoques y herramientas lean a la innovación, como los conceptos de lean startup y LPPD (Lean Product and Process Development). O emprenden iniciativas a veces inconexas, buscando la transformación digital o la industria 4.0, pero no las integran como parte de su jornada lean, como comentamos en un lean mail anterior sobre el tema.

Toda empresa necesita tener muy claro cuál es el propósito de su esfuerzo lean, es decir, qué problemas quiere resolver, ya sean de los clientes, de la compañía, de los trabajadores o de la sociedad, y cómo se organiza para resolverlos mediante un sistema robusto que aborde estos cuatro tipos de problemas.

Reflexione con sus colegas: ¿cómo se identifican y abordan los problemas en su empresa, y qué “mundos” quieren mejorar? Sin duda es una discusión que puede llevar la comprensión de la transformación lean, y el compromiso con ella, a un nuevo nivel.