F-16 con gestión Lean

Texto del Teniente Coronel ENGAER Pedro Salvada

La Fuerza Aérea recibió recientemente la visita de las empresas Toyota y Mercatus, con las cuales se intercambiaron experiencias y se discutieron las más modernas técnicas de gestión en lo que respecta al uso del Lean Management.

La Fuerza Aérea viene aplicando técnicas Lean con mucho éxito en el mantenimiento aeronáutico y en la gestión de la cadena de suministro del F-16. Los principales resultados han sido la reducción de los tiempos de inmovilización de aeronaves en el mantenimiento planificado e imprevisto, así como la disminución de los costos asociados al sostenimiento de los Sistemas de Armas.

La metodología Lean se basa en el sistema de producción de Toyota, conocido como TPS (Toyota Production System). La discusión sobre estas técnicas de gestión entre la Fuerza Aérea y estas empresas fue provechosa y permitió compartir conocimientos y experiencias.

Hubo consenso en que el pensamiento Lean es aplicable a cualquier proceso, como filosofía de gestión en la búsqueda constante de la eliminación de desperdicios y la adición continua de valor.

Toyota Caetano Portugal – Ovar observó conceptos como el takt time (ritmo de producción – relación entre las necesidades de un cliente y las capacidades de producción), que en su línea de producción se mide en minutos o segundos y en el mantenimiento aeronáutico se mide en días u horas, pero con un propósito similar. Algunos de los conceptos en uso en el mantenimiento de la Fuerza Aérea servirán para los trabajos en curso en el mantenimiento de Toyota.

La empresa Mercatus, que está al inicio de su jornada Lean, señaló que intentará aplicar los principios de gestión logística observados, en particular el sistema Kanban. "Salimos todos satisfechos y más motivados para el desafío que tenemos por delante con la implementación Lean en nuestra organización", afirmaron.

EL PENSAMIENTO LEAN

Desde 2007 la Fuerza Aérea viene aplicando con mucho éxito el pensamiento Lean en el mantenimiento aeronáutico, y ha obtenido en la mayoría de las flotas reducciones del tiempo de inmovilización de aeronaves de cerca del 50%.

Este reconocimiento puede encontrarse en el siguiente extracto del discurso del General CEMFA (Jefe del Estado Mayor de la Fuerza Aérea), en la conmemoración del 60º Aniversario de la Fuerza Aérea:

“(…) Buscando siempre la eficiencia, prestamos especial atención a la reforma en las áreas de mantenimiento y logística, con un impacto ya bien visible en la utilización de los recursos, la reducción de tiempos en la cadena logística, en las acciones de mantenimiento y en los costos asociados. El éxito de este proceso se deriva naturalmente de la calidad de las personas, de su capacidad de adaptación y de su adhesión voluntaria, que permitieron obtener resultados expresivos, merecedores de las más elogiosas referencias. Porque no nos conformamos y porque queremos ser siempre mejores, es mi intención ampliar el alcance de este proceso de transformación a otras áreas, siempre con la participación activa de las personas, nuestro eslabón más fuerte, de modo que así logremos alcanzar resultados aún mejores, incluso ante la adversidad, que nos permitan a todos contribuir a una Fuerza Aérea de excelencia. (…)”.

Visita de Toyota y Mercatus a la Base Aérea de Monte Real (BA5), el 18 de octubre de 2012

BA5, inspección de avión después de la pintura en OGMA

El pensamiento Lean busca crear una cultura basada en el respeto por las personas y en la mejora continua, a través de la búsqueda incesante de la eliminación de desperdicios y la adición continua de valor.

Los dos pilares del Sistema de Producción Toyota se resumen de la siguiente forma:

1. Respeto por las personas – Por respeto se entiende la forma en que respetamos a los demás, cómo nos esforzamos por entendernos unos a otros, asumimos las responsabilidades y hacemos nuestro mejor esfuerzo para construir confianza mutua. En términos de trabajo en equipo, cómo estimulamos el crecimiento personal y profesional, compartimos las oportunidades de desarrollo y buscamos maximizar el desempeño individual y del equipo.
2. Mejora continua – El desafío de formar una visión de largo plazo, afrontando los retos con coraje y creatividad para realizar nuestros sueños. Cómo mejoramos las operaciones continuamente, en la búsqueda de la innovación y la evolución, haciendo todos los esfuerzos para encontrar los hechos que permiten tomar las decisiones correctas, formar consenso y alcanzar los objetivos lo más rápido posible.

Al igual que en la definición del Pensamiento Lean, su enunciado es fácil de decir e incluso de entender, pero muy difícil de hacer, razón por la cual más del 70 % de las implementaciones Lean terminan fracasando.

El mantenimiento y la logística tienen un papel fundamental en la distribución de recursos y servicios que buscan mantener la aeronave en condiciones óptimas de aeronavegabilidad y asegurar una capacidad de respuesta inmediata al menor costo. El mantenimiento debe estar organizado de forma que las aeronaves permanezcan el menor tiempo posible en condiciones no operativas. Este es, además, uno de los principales desafíos en la cadena logística de cualquier sistema de armas.

La primera aplicación de las “Lean Techniques” en la Fuerza Aérea fue en el Programa de Modificación F-16/MLU, lo que permitió aumentar en un año la productividad en más del 60 % y, de forma consistente a lo largo de los últimos cinco años, reducir los tiempos de modificación de los aviones F-16 usando los mismos recursos.

El éxito puede atribuirse al cuidadoso mapeo de la cadena de valor, a la creación de un estado futuro alineado con el takt time – ritmo de producción, a la creación de células con balanceo de las cargas de trabajo estándar, a la correcta asignación de prioridades y a la consiguiente alineación de todos los subprocesos, con la implementación de mecanismos de gestión visual que permiten identificar todos los días problemas en el proceso y actuar rápidamente en su resolución.

Otros ejemplos en el mantenimiento aeronáutico tuvieron resultados similares, entre los que se destacan los siguientes:

• Mantenimiento intermedio del helicóptero Aloutte III, reducción del 40 % en el tiempo de inmovilización;
• Inspecciones de fase del F-16, reducción del 50% con una marcada disminución de la variabilidad;
• Mantenimiento intermedio del C-130, reducción del 40%, aunque con dificultad para sostenerla;
• Inspección de ocho años del Epsilon, reducción de cerca del 70% en el tiempo de inmovilización y reducción de costos de cerca del 60%.

Avión F-16 en inspección de fase

BA5/Dique 4, montaje de superficies de vuelo en la célula 1

En algún punto de esta jornada Lean se empezó a percibir que la aplicación de esta forma de gestión, conocida entre nosotros como “Lean Techniques”, incluía más que técnicas y herramientas: incluye valores, hábitos y creencias que promueven un cambio cultural. Así, el nombre poco importa; lo que importa es la contribución a la excelencia operativa y el compromiso permanente con la mejora continua.

En esta perspectiva, en 2010 se desarrolló un proyecto de aplicación de la metodología de Gestión Lean para mejorar la eficiencia y la eficacia de la cadena de suministro y reparación de material del F-16, con los objetivos de garantizar la entrega del material correcto en el momento correcto, buscando un beneficio financiero de 1,5 millones de euros en un año, la agilización del proceso de suministro de material y la reducción a la mitad del tiempo entre la solicitud del material y su atención.

Figura 1 – Logística Tradicional vs Logística Lean

LOGÍSTICA LEAN

El gran desafío fue pasar de un concepto de Logística Tradicional a una Logística Lean, cambiando el paradigma. La figura 1 resume las principales diferencias entre estos dos sistemas.

Inicialmente se encontró exceso de inventario con baja rotación de stocks, un proceso de adquisición de material basado en el histórico y en previsiones poco precisas, fallas de información y un transporte muy demorado. El mapeo de la cadena de valor realizado creó el ambiente apropiado para que las personas aprendieran a ver los desperdicios en la organización y las oportunidades de mejora, distinguiendo entre lo que son tareas que agregan valor versus desperdicios.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Para superar la resistencia al cambio en esta fase es crucial la formación combinada con la práctica, porque la mentalidad asociada al pensamiento Lean solo se interioriza en el proceso de experimentación. De hecho, el Lean solo se aprende haciendo.

Las mejores soluciones encontradas son aquellas que resultan de la participación y del aporte de los propios actores de los procesos.

En la cadena de suministro del F-16, partiendo de la visión de lo que sería la cadena de valor ideal, fue posible construir el estado futuro de acuerdo con los principios del pensamiento Lean y el respectivo plan para su implementación.

El estado futuro deseado implicaba una relación directa “proveedor – base aérea” con la eliminación de pasos intermedios, en particular por el almacén central de la Fuerza Aérea, con delegación y descentralización de tareas, eliminación de redundancias y de stocks intermedios de banco, reorganización del almacén principal por frecuencia de necesidad y creación de kanbans con material para el Top 20 de las averías imprevistas en diques dedicados por tipo de mantenimiento.

El cambio o paso de la situación anterior a la futura se logró a través de varios eventos de mejora rápida, también conocidos como kaizen (de origen japonés, que significa cambiar para mejor).

Estos eventos, de una semana de duración, involucraron a especialistas en suministro, clientes, técnicos de mantenimiento, ingenieros, gestores y equipos de adquisiciones, así como a personas ajenas al proceso. Durante este proceso la ayuda externa fue crucial (“Lean Sensei”).

EVENTOS DE MEJORA RÁPIDA

Los eventos de mejora rápida son una de las soluciones Lean que permiten crear, en un corto período de tiempo, un mecanismo que posibilite cambios radicales en las actividades y procesos actuales de una empresa. Por ejemplo, una de las semanas de mejora rápida se dedicó a la implementación de 10 kanbans de material en el mantenimiento del F-16, reproduciendo los mismos kanbans en el almacén principal con el establecimiento de niveles mínimos de reaprovisionamiento.

La palabra kanban es de origen japonés y significa tarjeta o señal; es el desencadenante de una necesidad de reposición de material. La tarea de creación de los kanbans fue debidamente discutida y planificada por todos los militares de las diversas áreas de mantenimiento. Las principales herramientas Lean utilizadas han sido las 6S (5S+1), que tienen que ver con la organización del lugar de trabajo, la gestión visual, los procesos con flujo unitario y el trabajo estándar, entre otras.

Fase final de la modificación F-16/MLU. Preparación para vuelo de prueba

UN CAMBIO SIGNIFICATIVO

Los principales resultados se presentan en el cuadro resumen. El cambio realizado fue significativo: se pasó a adquirir solo el material en función de la demanda real y se obtuvieron procesos más simples, reducción de inventario y de costos, y una entrega más rápida del material.

En 2011 se aplicó la misma metodología a la generación de salidas del F-16, optimizando todo el proceso relativo a las salidas diarias del F-16, lo que contribuyó a una mayor disponibilidad operativa, junto con la satisfacción del personal involucrado.

Las técnicas y herramientas Lean tienen que estar respaldadas por la cultura organizacional; de lo contrario, no funcionarán. El liderazgo tiene la capacidad de cambiar la cultura, pero son las personas las que definen la cultura. Las personas son el recurso más importante de la organización, y la cultura es lo que sostiene el pensamiento Lean.

Aunque esta forma de gestión (completamente diferente de la gestión tradicional) se haya iniciado en la industria automotriz, hoy se utiliza en las áreas más diversas, por ejemplo en la aeronáutica, la construcción civil, la banca, la administración pública y, más recientemente, la salud.

Los presupuestos actuales requieren decisiones que van más allá del ámbito del Lean; las ganancias de eficiencia pueden no ser suficientes para satisfacer al área financiera, en la que la disponibilidad presupuestaria pasa a determinar las necesidades y los cambios logísticos que permiten seguir volando con seguridad y dentro de las normas de aeronavegabilidad.

La excelencia operativa es alcanzable mediante la mejora continua. La Gestión Lean puede permitir maximizar la utilización de los recursos disponibles y hacer posibles altos niveles de preparación.

Imagen captada el 19-11-2002 por el C-212/300 de la Fuerza Aérea Portuguesa, en la que se ve la separación de la proa y la popa del Prestige durante el hundimiento del buque