Formando solucionadores de problemas para avanzar en la construcción lean

Cuando hablamos de trabajo, es difícil negar la complejidad que las constructoras enfrentan en el día a día. En parte, esto es resultado de la diversidad de los tipos de proyectos que realizan (de infraestructura, residenciales, de minería, etc.), pero también de la dificultad de coordinar e integrar el trabajo de diversos actores – incluidos propietarios, proyectistas, proveedores, contratistas y subcontratistas – en todo el proceso, desde la planificación hasta la entrega del producto y la posventa. El control de calidad está casi ausente, y los proyectos incompletos suelen causar errores, retrasos, sobrecostos y retrabajo. Además de todo esto, todavía solemos ver falta de liderazgo en toda la cadena de valor, condiciones de trabajo estresantes en la primera línea, relaciones adversas en el sistema de contratación tradicional y una tendencia a no confiar en que las personas (en todos los niveles) realmente pueden resolver problemas. Con esto, podríamos pensar que la construcción no tiene salvación.

Sin embargo, esta industria tradicional está evolucionando. Como movimiento, la industrialización de la construcción – inspirada en técnicas de manufactura – surgió después de la Segunda Guerra Mundial, cuando la necesidad de reconstruir países enteros presionó al sector a entregar sus proyectos más rápido que nunca. En los últimos años, hemos visto una nueva ola de industrialización, con técnicas externas innovadoras, como la construcción modular, la racionalización del montaje en el lugar de trabajo y los avances en tecnologías digitales (como BIM, Modelado de Información de Construcción, y un nuevo software de planificación y gestión).

En esta nueva fase de evolución, la construcción también viene mostrando un mayor interés por el pensamiento lean. Cada vez más empresas se dan cuenta de que lean puede traer una transformación profunda a la industria, como ya lo ha hecho en casi todos los sectores económicos. Sin embargo, con solo algunas excepciones, las empresas de construcción todavía tienden a percibir lean como una mera mejora de procesos. Lo que ocurrió con lean en la manufactura hace 40 años, cuando la gente pensaba que lean se limitaba al kanban y a un montón de otras herramientas, está ocurriendo hoy en la construcción. Lo peor es que el trabajo de mejora suele darse de forma aislada – quizás en un único lugar de trabajo –, e incluso cuando conduce a buenos resultados, el hecho de que el resto de la organización no tenga exposición a lean hace que el progreso sea limitado y difícil de sostener.

En la Lean Global Network, nuestro objetivo es ayudar a las empresas a lograr una transformación lean sostenible, abordando las cinco dimensiones de nuestro Lean Transformation Framework (LTF): 1) propósito orientado al valor, 2) mejora de procesos, 3) desarrollo de capacidades, 4) cambio de los sistemas de gestión y de los comportamientos del liderazgo y 5) modelos mentales transformadores. Si miramos la construcción desde la óptica del LTF, es posible percibir que gran parte de los trabajos de mejora en este sector se limita a la dimensión del proceso. Incluso dentro de esa dimensión, solo se enfoca en la fase de planificación. De hecho, en una industria basada en proyectos como la construcción, la planificación es fundamental, lo que convierte al Last Planner System en una herramienta valiosa para las organizaciones interesadas en lograr una estabilidad básica. ¡Pero hay mucho más en la construcción lean que solo el Last Planner!

El LTF nos enseña que hay mucho por explorar aquí. ¿Cómo se da el desarrollo de las personas en la construcción? ¿Las constructoras logran definir bien el valor para los clientes? ¿Con qué frecuencia los gerentes de construcción van al gemba para ver el trabajo con sus propios ojos, escuchar y apoyar a las personas mientras intentan resolver problemas? ¿El equipo de gestión entiende el flujo de valor en detalle, de principio a fin, y trabaja con el equipo en el sitio para mejorarlo como un todo?

En el sector de la construcción, lean todavía no se ve como un activo estratégico que puede transformar toda la organización – y su cultura – convirtiendo a los colaboradores de primera línea en solucionadores de problemas autónomos para que se pueda entregar más valor al cliente final. Creemos que ya es hora de que eso cambie. Una adopción más amplia del pensamiento lean como un sistema de gestión sociotécnico es fundamental para ayudar a la industria a superar sus problemas más urgentes, como la seguridad, los sobrecostos, la baja productividad (de acuerdo con datos de la OCDE, la productividad en la construcción no ha cambiado en 20 años), los problemas de calidad y los retrasos crónicos.

 

Desarrollar solucionadores de problemas en la construcción

Sin embargo, para resolver los problemas destacados anteriormente, necesitamos concentrar nuestros esfuerzos principalmente en el desarrollo de las habilidades de resolución de problemas de todos, desde los altos ejecutivos hasta los encargados, desde los oficios hasta los colaboradores en funciones de apoyo. Pero ¿qué se necesita para crear un ejército de solucionadores de problemas en el sector de la construcción? A nuestro juicio, esto exige que les proporcionemos a las personas la capacidad de plantear problemas, las herramientas y el conocimiento para resolverlos y el apoyo para que la resolución de problemas forme parte de su trabajo diario.

De manera crítica, también necesitamos asegurarnos de que las personas correctas estén abordando los problemas correctos. Para ello, la estructura de cuatro tipos de problemas de Art Smalley es particularmente útil. Antes de profundizar en la resolución de problemas, veamos cómo puede aplicarse esta estructura a la construcción.

En primer lugar, como condición previa para que ocurra cualquier mejora sostenible, necesitamos crear estabilidad básica en el proceso. Esto puede lograrse corrigiendo los problemas reactivos del tipo 1 (contención) y del tipo 2 (desviación del estándar) justo en la primera línea. Lamentablemente, en la construcción suele haber pocos estándares en el trabajo, lo que dificulta la resolución de problemas. ¿Cómo puede resolver una desviación respecto al estándar si no sabe cuál es el estándar? Por lo tanto, antes de que se pueda hacer cualquier mejora, es necesario establecer un estándar de trabajo claro.

Una vez alcanzada la estabilidad básica, la empresa puede comenzar a prestar atención a cuestiones estratégicas de más alto nivel que conciernen a todo el flujo de valor – Tipo 3 (condición objetivo) y Tipo 4 (innovación). Para resolver estos problemas, es necesario que la gestión se involucre, junto con todas las funciones del negocio – de la cadena de suministro al diseño. En esta etapa, una organización puede comenzar a innovar regularmente. Al alcanzar la estabilidad básica y establecer un enfoque estructurado para la resolución de problemas, el pensamiento lean puede dar a la innovación en la construcción un propósito claro.

Examinemos ahora más específicamente cómo podemos transformar a nuestros colaboradores en solucionadores de problemas calificados y autónomos.

Para desarrollar habilidades de resolución de problemas en el gemba, primero necesitamos eliminar el miedo del lugar de trabajo y sustituirlo por confianza. Esto puede provocar un gran cambio en la mentalidad de una organización e incentivar a las personas a levantar la mano siempre que ocurra un problema. Para que esto suceda, necesitamos cambiar comportamientos y construir un sistema en el que la gestión visual permita rastrear los problemas y que las personas de toda la empresa estén al tanto de ellos y sepan qué hacer con ellos. Este es un problema muy grande en la construcción debido a la naturaleza de la obra basada en proyectos, con diferentes empresas y equipos que actúan en lugares de trabajo diferentes. Por eso una implementación lean debe verse como una transformación de toda la empresa, en lugar de una iniciativa que ocurre en un solo lugar o en un solo proyecto.

Comunicar a todos qué debe hacerse, quién debe hacerlo y cómo debe hacerse es difícil en una obra, donde miles de personas pueden trabajar al mismo tiempo y los plazos suelen ser cortos. El capataz normalmente toma las decisiones sobre qué trabajo hacer y cuándo, pero el foco suele estar en la producción, y no en la productividad. Con este enfoque, en cuanto ocurre un problema, la solución normalmente es invertir más recursos (en forma de personas o de horas extra, por ejemplo). Lamentablemente, muchas veces eso no es suficiente para evitar que se comprometan la seguridad y la calidad. Por otro lado, la estandarización divide el trabajo en tareas más pequeñas, define claramente las funciones y responsabilidades y, lo más importante, facilita reconocer las desviaciones antes de que se conviertan en problemas demasiado grandes para resolverse.

Una vez que los problemas se ven como oportunidades de mejora y se pone en práctica un sistema para identificarlos y resolverlos de forma rápida y eficaz, es importante concentrarse en proporcionar a todos los que contribuyen a la creación de valor las herramientas que necesitan para convertirse en solucionadores de problemas. Cuando hablamos de coaching, la gente normalmente piensa en un aula, pero en el mundo lean el desarrollo de capacidades ocurre en el gemba, en el trabajo. En pocas palabras, ¡no hay otra manera de desarrollar solucionadores de problemas que hacer que resuelvan los problemas!

Pero ¿cómo podemos resolver problemas en el proceso sin mentores que ayuden a las personas? Como siempre, el papel del liderazgo aquí es absolutamente crítico, como muestran los siguientes ejemplos.

Necesitamos mostrar los comportamientos que queremos ver en nuestro personal.

Turner Construction Company (una de las mayores empresas de construcción de EE. UU. y socia de aprendizaje del Lean Enterprise Institute) lleva seis años en un recorrido lean, con un fuerte enfoque en el desarrollo de las habilidades de resolución de problemas de sus líderes mediante el Programa Lean Leader (LLP) del LEI. Todos sabemos lo importante que es el coaching, pero si usted quiere que los líderes sean coaches, primero deben convertirse en solucionadores de problemas (“necesitamos mostrar los comportamientos que queremos ver en nuestro personal”, dijo recientemente un ejecutivo sénior de Turner). Después de varias “visitas de campo lean” al gemba, los líderes sénior se dieron cuenta de que, para involucrar realmente a su personal, necesitaban garantizar que el trabajo de mejora se enfocara en sus problemas. Se comprometieron a comprender el trabajo desde la perspectiva de los colaboradores y a facilitarles las cosas. Esta actitud, alimentada por un uso extensivo del pensamiento A3, se convirtió en un poderoso catalizador del cambio en la constructora con sede en América del Norte.

El pensamiento A3 también fue una herramienta fundamental en Socovesa, una constructora chilena que lleva cuatro años en un recorrido lean. Lean Institute Chile, afiliado de la LGN, ayudó a Socovesa a comprender esta importante estructura de resolución de problemas. El primer paso fue estabilizar y estandarizar el proceso de planificación para todos los proyectos – sin importar cuán diferentes fueran. Esto ayudó a generar un lenguaje común y a crear una oportunidad de interacción semanal. Los experimentos iniciales de resolución de problemas, que se concentraron en un proyecto específico con tres equipos, condujeron a resultados excepcionales. De acuerdo con el gerente de proyectos, sin embargo, el mejor resultado fue el hecho de que los supervisores de las áreas comenzaron a desarrollar las capacidades de los miembros de sus equipos y que todos comenzaron a aprender a resolver problemas.

Un enfoque similar se está siguiendo en Battistella Spa, una pequeña empresa de construcción del norte de Italia, que recientemente inició su propio recorrido lean con la ayuda del Istituto Lean Management, de Italia. Después de recibir una capacitación básica sobre lean, el equipo de gestión comenzó a concentrarse en problemas reales del negocio (usando el Lean Transformation Framework como referencia), mientras que el uso del pensamiento A3 en la primera línea condujo a una serie de resultados rápidos en la eficiencia del proceso. Esto está creando gradualmente conciencia en Battistella de que el cambio es posible y de que los procesos pueden mejorarse continuamente.

De hecho, la manera más eficaz de involucrar a las personas en la resolución de problemas es mostrar resultados, especialmente aquellos que impactan más directamente su trabajo. El liderazgo debe involucrarse en pequeños ciclos de PDCA, al mismo tiempo que muestra a los colaboradores cómo sus esfuerzos de resolución de problemas están haciendo el trabajo más seguro y la empresa más productiva.

Esta estrategia funcionó para el conglomerado Andrade Gutierrez, una gran empresa brasileña de infraestructura con actuación en varios países. Lean Institute Brasil (otra afiliada de la Lean Global Network) ayudó a crear allí una cultura diferenciada apoyando el desarrollo de un grupo inicial de facilitadores lean. El LIB les proporcionó el conocimiento lean que necesitaban para efectuar cambios en todo el grupo. Esto claramente valió la pena, pues a lo largo de los años Andrade Gutierrez desarrolló cuatro generaciones de facilitadores, que progresivamente fueron capaces de introducir el pensamiento lean en todas las obras y áreas de negocio.

 

Una aplicación más holística de lean

El pensamiento lean es más que un simple transformador de operaciones. Si se ve como una estructura integral, lean puede provocar un cambio en la mentalidad de la empresa, en su liderazgo y en su estrategia. Cuando se aplica a todo el proceso de creación de valor (como debería), puede llevar a una organización a un giro completo. Ya sabemos cuán impactante ha sido el pensamiento lean en sectores como la manufactura y la salud, y no hay motivo para creer que no pueda traer los mismos beneficios a la construcción.

Como se mencionó anteriormente, el proceso de construcción está muy atomizado, y la cadena de suministro que lo sustenta está increíblemente fragmentada. Es normal, por lo tanto, que inversionistas y constructoras entablen acciones judiciales, que los proyectistas tengan que lidiar con constantes cambios en el proyecto, que los proveedores de materiales entreguen con retraso, que las facturas se disputen rutinariamente al final de cada mes, que el servicio de posventa sea lento, etc. Además, y de forma más peligrosa, la cultura que permea la industria desalienta a las personas a destacar estos problemas. En última instancia, todo esto impacta en el cliente real, ya sea el dueño de una casa o el operador de una central hidroeléctrica.

Gracias a la visión holística y “amplia” que ofrece, lean puede ayudar a la industria a superar estos obstáculos, convirtiéndose en un poderoso diferenciador para las empresas que decidan dar el salto lean. En particular, creemos que puede ser extremadamente beneficioso para abordar cuestiones como la cultura, la cadena de suministro y la industrialización del proceso de construcción.

Transformar la cultura que prevalece en el sector, que es notoriamente dura y está basada en un enfoque de mando y control para el liderazgo, es quizás el resultado más fundamental que lean puede lograr. En un entorno en el que falta confianza, las personas tienden a esconder los problemas en lugar de señalarlos, agravando una situación ya difícil. En este escenario, los problemas solo aparecen al final, cuando el proyecto se entrega al cliente. Lean enseña a los líderes a respetar a las personas y a liderar con el ejemplo, lo que es fundamental para la creación de un entorno de trabajo donde los problemas sean bienvenidos.

El pensamiento lean también puede contribuir a la eficacia de la cadena de suministro de la construcción, aumentando la colaboración entre propietarios, diseñadores, proveedores, contratistas y subcontratistas y superando las relaciones tóxicas que tantas veces existen entre ellos. Al igual que en la cultura, se trata de inyectar confianza en la comunicación y la interacción entre los diferentes actores – por ejemplo, ejecutando experimentos como contratos relacionales y Entrega Integrada de Proyectos (IPD). El uso creciente del BIM (Building Information Modeling) es otro facilitador de la integración de la cadena de suministro y, combinado con los conceptos lean, puede representar un poderoso catalizador para el cambio.

Por último, lean puede ayudar a este sector a aprovechar al máximo las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías para lograr una industrialización completa del proceso de construcción. Para que esto suceda, la industria necesitará incorporar los principios presentados por el Desarrollo Lean de Productos y Procesos, que enfatizan la importancia de unir el diseño y la producción (en este caso, la construcción) desde el inicio.

En conclusión, aplicar lean en la construcción puede conducir a:

• Mayor seguridad en el trabajo.
• Mayor calidad en la entrega a los clientes.
• Plazos de entrega más cortos.
• Mayor productividad.
• Reducción del desperdicio de materiales.
• Un entorno de trabajo propicio para el aprendizaje continuo y la colaboración.
• La capacidad de anticipar problemas y gestionar mejor los riesgos.
• Más integración entre subcontratistas y dueños de proyectos.

Para aprovechar al máximo estos beneficios y sostenerlos, la construcción necesita involucrarse en una aplicación más amplia y estratégica de la gestión lean. Un cambio de enfoque, dejando de pensar solo en las herramientas y pasando a enfocarse en la resolución de problemas, puede ayudar a este sector a mejorar considerablemente y apoyar su evolución para convertirse en una verdadera industria del siglo XXI.

El Grupo de Trabajo de Construcción Lean de la Lean Global Network tiene como objetivo contribuir al desarrollo de la industria. Hemos presenciado y apoyado varios experimentos en construcción lean y creemos que nuestra experiencia global y multisectorial puede aportar ideas y conceptos que hasta ahora no han recibido la atención que merecían.