El arte del lean en la resolución de problemas, parte 1: orientando la resolución de problemas

Hola a todos. Soy Art Smalley, presidente de “Art of Lean”. Hoy, en nombre del Lean Enterprise Institute, quiero presentarles otro breve video. Trata sobre el tema de la resolución de problemas y, más específicamente, el coaching para la resolución de problemas. Creo que es un tema muy importante. Así que, si le interesa, quédese; creo que le gustará.

Observando los factores

Para introducir este tema, comenzaré con una pregunta. ¿Por qué tardamos tanto en resolver un determinado problema o mejorar una determinada situación? En realidad, depende, ¿no es así? A veces tardamos algunas horas; otras veces, días o semanas; otras, incluso meses. Las transformaciones más grandes tardan aún más que eso, pero centrémonos exclusivamente en el tema de los problemas específicos y su resolución. En ese caso, creo que depende; la respuesta no es fácil. Creo que existen tres factores internos que influyen en ese tiempo: el tipo, la escala y la complejidad del problema. También existen tres factores externos: la urgencia por resolverlo, el liderazgo y el ruido externo.

Estos factores rigen la ecuación que deseo explicarles en este video. Antes de continuar, quiero decir que mi formación es variada. Es bastante diversa. Me encanta hablar sobre este tema, pero al profundizar puedo hacer muchas conexiones con temas distintos. Me encanta hablar sobre las prácticas de coaching de Toyota porque hablo, leo y escribo en japonés. También trabajé en Japón durante una década de mi vida. Fui director interno de mejora, agente externo de cambio y consultor trabajando en las situaciones más grandes y difíciles. Existen muchas empresas interesantes por ahí. He trabajado en algunas pequeñas. También trabajé en laboratorios nacionales durante 15 años. Trabajé con científicos ilustres, atendiendo ciertos tipos de problemas y a nuestro sistema de laboratorios nacionales (científicos de verdad, y no los llamados “tipos lean” que andan por ahí citando la ciencia).

También he conversado mucho con personas de la comunidad de las fuerzas especiales sobre la diferencia entre generalistas y especialistas. Además, tengo formación en artes marciales. Como dije, mi formación es bastante variada. También he tenido siempre un interés muy fuerte en el entrenamiento y los deportes, ya sea golf, fútbol americano o básquetbol infantil. Por eso este tema me interesa de verdad y lo veo desde distintos ángulos, y no solo desde el de Toyota, lo cual puede ser una sorpresa. Ahora, volvamos al motivo por el que se tarda tanto en resolver un problema. Bueno, la respuesta simple es: depende. Creo que depende de las tres cosas internas y externas de las que hablé (las externas usted no puede controlarlas realmente, pero sin duda le afectan).

Enfrentando los problemas

En mi libro “Cuatro tipos de problemas”, digo que no creo que exista una única solución para todos los tipos de problemas. No se puede aplicar el mismo patrón o metodología en todos los casos. Si lo hace, obtendrá resultados totalmente distintos. Además, creo que depende de la dificultad del problema. Quiero abordar algunos problemas realmente difíciles que Toyota resolvió y sobre los que vale la pena comentar. Los expertos involucrados en la resolución de esos problemas no usaron los cinco porqués, informes A3, DMAIC ni 8D. Es algo muy interesante. También voy a hablar sobre habilidad y voluntad. Creo que esto se remonta a la gestión y al comportamiento organizacional, reconociendo que existe el liderazgo situacional, cosas que entran en juego cuando uno se da cuenta de que no puede tratar a todos los equipos y todas las situaciones de la misma manera. Si lo hace, tendrá dificultades y frustrará al equipo.

Hay tres factores que están fuera del control del equipo: la urgencia, el liderazgo y el ruido externo (clientes, proveedores, personal tercerizado…). A veces pueden ser una fuerza contraria y retrasarlo. Todo depende. Tengo formación en matemáticas y, siempre que me siento sin salida, intento poner las cosas en un modelo mental o en una estructura de ecuación básica para poder pensar en ello y empezar a darme cuenta de que probablemente estoy pasando por alto algunos detalles. Si tuviera que plantearlo como una ecuación, pensando en cuál sería el lead time para resolver un problema, diría que la variable dependiente es función de, como mínimo, tres factores: X, Y y Z.

X representa el tipo de problema, Y representa su nivel de complejidad y Z representa los niveles de habilidad necesarios para resolverlo. Además, están esos tres factores externos que también influyen en la ecuación: urgencia, liderazgo y ruido. Todos ellos deben contribuir. Todos los enfoques de coaching que veo en la comunidad lean son interesantes y no están equivocados. El problema, creo, es que cada enfoque logra centrarse solo en un lado del cubo (incluido el mío), así que necesitamos enfoques variados, ya que el cubo tiene seis lados. Usted puede tener un enfoque favorito, pero no funcionará en todas las situaciones. Tenemos casos fáciles, intermedios y difíciles, pero no se pueden tratar de la misma forma con los mismos niveles de habilidad y voluntad. Un mismo enfoque no sirve para todos. Hay que abordarlos con enfoques diferentes, incluso con mi simple analogía de X, Y y Z.

Además, siguen estando el liderazgo, la urgencia y el ruido. Las estructuras de coaching deben considerar todo esto como mínimo. Creo que hay casos más avanzados en los que es necesario pensar también en otros factores, pero, como mínimo, tenemos que empezar por estos. Es aquí donde me siento insatisfecho con el estado actual. No creo que la indagación humilde sea sinónimo de coaching. No creo que se pueda simplemente dividir el problema en pasos, puntos clave y razones y decirle a la gente qué hacer. Eso puede ocurrir después de resolver el problema, pero no durante. También creo que hay un límite al uso de frases célebres de las artes marciales. Las que se usan en la comunidad lean no están equivocadas; tienen buena intención. Sin embargo, muchas veces se van por una extraña tangente y ni siquiera representan lo que realmente sucede en las artes marciales. Sin duda, no son científicas.

Una matriz de posibilidades

Creo que aquí estamos hablando de problemas complejos y quiero hablar de ello porque, incluso en la simple analogía del cubo, hay más complejidad de la que el cubo aparenta: hay una matriz dentro de él. No son solo los seis lados. Hay combinaciones, permutaciones y espacios dentro del cubo. Usando solo mis cuatro tipos, tres niveles de complejidad y cuatro niveles de habilidad y voluntad, ya tendrá muchas más que seis situaciones en las que pensar. Luego, aún deberá considerar la urgencia, el liderazgo y el ruido externo en su ecuación. Se complica, pero creo que podemos plantearlo. Creo que la cuestión es que necesitamos crear una estructura y una mejor manera de pensar sobre esta matriz. Así podremos crear mejores soluciones y superar ese enfoque único o su enfoque preferido de hacer las cosas.

Esta es la situación actual y no nos está yendo bien (al menos en mi opinión). Por eso, en mi próxima serie de videos, me centraré en este tema probablemente durante algunos meses (entre ocho y diez videos sobre el asunto) y expondré qué variables y factores externos creo que debemos, al menos, considerar. Utilizaré algunos ejemplos externos, fuera de Toyota, y otros de Toyota, hablaré de algunas cosas complejas que no usan los cinco porqués, los informes A3 ni los pasos simples que usted aprendió, y analizaré marcos abiertos que nos hacen considerar otros puntos de vista. En definitiva, mi objetivo final es que las personas desarrollen teorías o estructuras de coaching mejores y más unificadas para lo que hacemos en el mundo lean de la resolución de problemas. Creo que todavía no hemos llegado allí, y eso me frustra (conozco a muchos clientes que acuden a mí con preguntas y que también se sienten frustrados y confundidos con el estado actual de este tema). Así que veamos qué podemos hacer pensando juntos y en voz alta para llegar, al final, a una estructura mejor.