Lean supply chain precisa conectar propósitos, processos e pessoas
O desempenho de supply chain em qualquer organização passa pela conexão eficaz entre três elementos fundamentais: propósitos, processos e pessoas. Essa tríade visa, em princípio, produzir e entregar valor à sociedade, num combinado de esforços, recompensas e compromissos que envolvem clientes, fornecedores, acionistas, colaboradores, entre outros.
Isso se torna mais estratégico, a cada dia, por conta de uma série de desafios e “dores” atuais que praticamente “exigem” a busca, cada vez maior e melhor, pela jornada lean em supply chain.
Por exemplo, os contextos macroeconômicos, tanto internacionais quanto brasileiros, que há tempos exercem, cada vez mais e continuamente, fortes pressões no sentido de aumentar os custos logísticos.
Trata-se de um problema maior no caso brasileiro pela nossa logística ainda muito concentrada no modal rodoviário, em detrimento de diversas outras possibilidades – ferroviário, fluvial, marítimo – utilizadas e até priorizadas em outros países.
Outro ponto é a importância cada vez maior que a sociedade tem dado às questões relacionadas a ESG, que representa a sustentabilidade ambiental, social e de governança. Não menos importante são as questões sociais emergentes, como a valorização da diversidade de etnias, de gênero etc., que exigem um afinamento na maneira como as organizações praticam a gestão.
Além disso, há uma emergente necessidade de qualificação permanente dos profissionais da logística em diferentes posições gerenciais. Isso porque ocorrem cotidianamente evoluções, tanto tecnológicas, quanto de gestão, que precisam ser assimiladas por todos.
Sem falar nas especificidades de setores. Por exemplo, na agroindústria, cujo contínuo crescimento é um desafio para o escoamento nas janelas de colheita, pelo fato de o uso de diferentes modais permanecer praticamente inalterado.
Na “outra ponta”, o e-commerce, cujo crescimento acelerado dos anos recentes coloca agora o desafio de aumentar a eficiência e, portanto, a competitividade. Após já ter se tornado, há tempos, um hábito de muitos consumidores, o comércio digital deve, no geral, melhorar suas estruturas, estabilizar ainda mais as operações e aperfeiçoar seus modelos de gestão. Para, assim, aumentar e aprofundar a “capilaridade”, não apenas nos grandes centros, onde ainda encontramos problemas, mas também nas médias e pequenas localidades, principalmente naquelas que estão próximas dos grandes conglomerados urbanos.
Em meio a tudo isso, fortalece-se, cada vez mais nos mercados, a tendência do customer centric. Ou seja, o cliente determinando quando, como e onde quer comprar, exigindo, cada vez mais, uma estratégia de multicanalidade para atendê-lo da forma como ele quer e precisa.
Portanto, há um espaço imenso de contribuição da gestão lean para o aumento de eficiência e, ao mesmo tempo, na melhoraria da responsividade em toda a malha logística. Para enfrentar esses desafios, o sistema lean tem uma série de conceitos e práticas que podem deixar a gestão do supply chain muito mais preparada.
Por exemplo, tornar, a cada dia, mais precisos e claros os propósitos da organização, que chamamos de “norte verdadeiro”. Além de estarem absolutamente transparentes, eles precisam ser desdobrados, da maneira correta, em todos os níveis da operação. Para isso, o sistema lean conta com métodos específicos, como Hoshin Kanri e o Gerenciamento Diário (GD).
Nesse contexto, a gestão lean atua com uma abordagem “situacional”. Ou seja, analisando os problemas, gargalos, desafios... de acordo com cada segmento de negócio, levando em conta as especificidades. E trabalhando “um passo de cada vez” para resolver problemas e caminhar para o propósito.
Tudo isso ao afinar e potencializar cotidianamente na empresa a colaboração e integração dos “elos” da cadeia. Sempre começando de dentro da companhia (comercial, marketing, operações, suprimentos...) para fora (fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços logísticos, clientes), sem jamais perder a ótica do fluxo de valor.
Pressuposto disso é atuar para desenvolver continuamente as pessoas da organização, para que elas revelem e resolvem problemas a todo momento. Assim, intensificar a agilidade e a responsividade no endereçamento de contramedidas. Para tanto, a gestão lean evoluiu o ciclo PDCA, que pode e deve ser usado por todos.
Porém, para tudo isso ocorrer de fato é preciso desenvolver as lideranças. Isso significa aprofundar nossa capacidade de “liderar com respeito”, aperfeiçoando o perfil e o comportamento dos líderes para que consigam, efetivamente, lidar, de maneira lean, com o aumento da complexidade das variáveis para tomada de decisão.
Em meio a isso e como consequência, o sistema lean atua para fortalecer a capacidade de análise crítica dos processos. Visando “pensar lean” e ser ágil na solução de problemas antes de partir para a adoção de tecnologia.
É importante entender que quando nos referimos a lean aplicado a supply chain estamos em busca, especificamente, deste desafio: combinar os três elementos – propósitos, processos e pessoas – de maneira equilibrada, buscando sempre a melhor integração possível entre os diferentes elos da cadeia de suprimentos e criação de valor – estendida ou porta-a-porta –, assumindo interdependências e reconhecendo limitações.
O valor para a sociedade que uma organização entrega, por sua vez, reúne uma série de atributos associados à oferta em si, como a qualidade percebida pelo produto ou serviço, o preço praticado, a disponibilidade etc., mas também a maneira como a organização lida com questões ambientais, práticas sustentáveis etc. Quanto maior sua capacidade de entregar valor para a sociedade, maior sua contribuição para o progresso do todo.
Se formos capazes de avançar nesse sentido, melhoraremos consideravelmente nossa capacidade de entregar valor à sociedade enquanto “ecossistemas” que, de fato, somos, mantendo cada vez mais estáveis e abastecidas as “prateleiras” de diferentes setores da economia. E sabemos que parte importante do desafio está associada à maneira como gerenciamos.
