Caso: Em seu primeiro projeto lean, iniciado no outubro passado, a empresa decidiu focar na solução do problema das perdas e demoras no envio das guias para cobrar o pagamento dos serviços realizados aos planos de saúde. Demorava de 40 a 60 dias para enviar as guias de cobrança. Às vezes, algumas guias se perdiam, inviabilizando até mesmo a cobrança dos serviços prestados. Entendendo o processo real e identificando as causas que atrapalhavam o desempenho, a empresa definiu uma série de ações e novos métodos de gestão, como estruturar o faturamento como linha de produção, simplificar a movimentação de guias, tornar a gestão visual, nivelar a carga de trabalho, treinamentos pontuais, entre outras, o que permitiu reduzir o lead time de cobrança em 30% em uma primeira onda de melhorias e deverá levar a uma redução de mais de 70% em uma segunda. Com isso, não apenas o fluxo de caixa da empresa será tremendamente beneficiado como também os custos internos de gestão diminuirão.
Ponto de Conhecimento: o processo A3. Uso do processo A3 para solucionar problemas usando o método científico, alinhamento e acompanhamento da execução dos planos de ação, liderança e coaching.

Criada em 2013, a RioSaúde é uma empresa pública de saúde do Rio de Janeiro que tem utilizado o lean na Coordenação de Emergência Regional da Barra da Tijuca, com foco na resolução de alguns problemas da unidade. Lean é a filosofia de gestão escolhida pela empresa para as unidades de saúde que administra no município.

A SulAmérica é a maior seguradora independente do país. Desde outubro de 2007, é listada na BM&FBovespa no nível 2 de Governança Corporativa. No ano de 2014, a companhia registrou receitas totais de R$ 16,9 bilhões e lucro líquido recorrente recorde de R$ 548,7 milhões. Fundada em 1895, a companhia atua em várias linhas de seguros, como saúde e odontológico, automóveis e outros ramos elementares e vida. Com mais de sete milhões de clientes, a SulAmérica atua ainda em previdência privada, investimentos e capitalização. A empresa focalizou seus esforços no primeiro ano de implementação no Rio de Janeiro no negócio de sinistros de automóveis, buscando um maior equilíbrio entre a já boa qualidade dos serviços, comprovada pelos altos níveis de satisfação dos clientes, com uma melhoria na eficiência de seus processos para obter melhores resultados financeiros. Alguns dos processos melhorados foram o de pagamento para as oficinas fornecedoras de serviços de reparos de automóvel. O modelo existente gerava atrasos nos pagamentos aos fornecedores, razão de alguns ruídos com aqueles que estão na linha de frente com os clientes. Como parte de uma nova estratégia para alavancar a qualidade e melhorar o relacionamento com as oficinas, atualmente o processo de pagamento está estruturado e em dia, abrindo um novo horizonte de possibilidades, principalmente a de confiança e parceria. A segunda frente de trabalho focalizou na implementação de um novo conceito de serviços para o Centro Automotivo SulAmérica (CASA), que tem facilitado a vida dos clientes, reduzindo os lead times para realizar orçamentos e orientando os clientes para a oficina certa, além de dobrar a produtividade dos peritos e sua satisfação no trabalho, pois agora podem focalizar em atividades que agregam valor, além de reduzir custos e liberar mão de obra de atendimento, entre outros benefícios. O outro foco dos trabalhos é mais amplo e está em andamento, envolvendo todo o processo de sinistros, desde a ocorrência até a retirada do veículo reparado pelo segurado das oficinas.
Ponto de Conhecimento: A importância de fazer um esforço de alinhamento entre todos os envolvidos nos vários níveis da empresa, discutindo dados e fatos e com alternativas para facilitar a negociação e conquistar a concordância e apoio (“devagar para ir rápido”). Além disso, a mudança de cultura de "apagar incêndio", atuando apenas no sintoma, para um modelo de olhar a causa e estudar as melhores alternativas de soluções.

Empresa: Empresa de capital nacional fundada em 1937, localizada em Nova Friburgo, produz fechaduras utilizando diversos tipos e materiais.
Caso: Vem implementando o lean há cerca de 6 anos. Tem focalizado em melhorias da competividade através de ganhos de produtividade, melhorias da qualidade e ergonomia assim como redução de custos. Em particular, tem havido um foco em melhorias da disponibilidade das máquinas e equipamentos através de incrementos do OEE (Overall Equipment Effectiveness) e esforços para a formação das pessoas e melhorias na ergonomia.
Ponto de Conhecimento: Manutenção, ergonomia e capacitação das pessoas.

Será apresentada a evolução da implantação do sistema de gestão lean na empresa Dudalina, mostrando os principais passos de mudança cultural numa empresa de confecção de mão de obra intensiva com alto nível de exigência de qualidade e competitividade Mundial.
Ponto de Conhecimento: Desenvolvimento do sistema lean, conectando as ferramentas de trabalho para garantir resultados objetivados e melhorá-los continuamente com foco nos resultados financeiros.

Empresa: Líder mundial na produção de medicamentos, com operações em Jacarepaguá, a empresa tem adotado o sistema lean corporativamente há vários anos e tem amadurecido a sua implementação através do sólido processo de gerenciamento diário. Tem trabalhado tanto na melhoria dos processos produtivos como nas áreas de suporte.
Caso: Será apresentado o sistema de gestão lean GSK (GPS), focando no desdobramento dos objetivos, gerenciamento diário expondo problemas e na aplicação de outros subsistemas: solução de problemas, leading change, leader SW e gemba.
Ponto de Conhecimento: Foco na efetividade de solução de problemas.

Empresa: : A FMC Technologies é fornecedora global de soluções tecnológicas para a indústria de óleo e gás. No Brasil desde 1956, desenvolve tecnologia, engenharia, fabricação e serviços para sistemas submarinos com fornecimento de cabeças de poço, árvores de natal, manifolds, sistemas de controle, de processamento e bombeio submarino. Possui Parque Fabril, Centro de Tecnologia e Escritório Corporativo no Rio de Janeiro e Base de Serviços Submarinos em Macaé, contando com mais de 2.500 colaboradores. Nomeada pela revista Forbes como uma das empresas mais inovadoras do mundo em 2013, a FMC Technologies tem aproximadamente 20.000 funcionários e opera 24 instalações fabris em 14 países.
Caso: A empresa começou sua jornada lean no Parque Fabril há alguns anos, o que resultou em ganhos de produtividade, qualidade, redução de lead time e ganhos de capacidade. Estendeu-a, mais recentemente, para o seu Centro de Tecnologia, Engenharia e Desenvolvimento, no qual tem buscado lançar novos produtos e melhorar os produtos atuais. A corporação decidiu tornar a unidade brasileira o centro de desenvolvimento e produção de um novo produto, podendo tornar-se, assim, uma grande plataforma de exportações. Ainda expandiu os conceitos lean em direção ao setor de serviços e instalações, obtendo ganhos de lead time, reduzindo as filas de materiais e sincronizando o fluxo de informações com o fluxo dos serviços através de sistemas de gestão visual.
Ponto de Conhecimento: Importância do desenvolvimento de produto.

Uma das maiores construtoras do Brasil, com atuação em mais de 40 países, na América Latina, Europa, África, Ásia e Oriente Médio. O grupo AG possui 250 mil funcionários e possui 900 obras executadas, desde 1948. Sua sede está localizada no Rio de Janeiro. No ano de 2010, a Arena da Amazônia estava iniciando sua construção. O projeto era arrojado e complexo, com diversas dificuldades de logística, clima adverso e escassez de mão de obra qualificada. Como forma de solucionar estes desafios, foram utilizados os conceitos de Excelência Operacional e Lean Construction. Com o sucesso na implantação da filosofia lean na Arena e os resultados gerados, outras obras decidiram iniciar as implantações em 2012: o Terminal de Regaseificação da Bahia e a Usina Termoelétrica Mauá III. Ambas também obtiveram sucesso nas implantações. Ao final de 2012, foi determinado pela alta direção da AG que devería ser iniciar a implantação da filosofia em todas as obras até o final de 2014. Hoje praticamente todas as obras ativas no mundo possuem implantações em andamento, e todas as novas obras já começam neste conceito. A filosofia também já foi implantada em diversas áreas corporativas. Com o sucesso das implantações e com as mudanças do mercado, a Construtora transformou a Excelência Operacional em sua principal disciplina de valor. Hoje, o lean possui uma abordagem estratégica e é desdobrado a toda a organização. Há um grande investimento da empresa, atualmente, na capacitação de recursos internos visando a multiplicação dos conceitos e práticas Lean.
Ponto de Conhecimento: A importância de ver o lean como uma disciplina de valor, sendo a filosofia principal que guia a organização. O lean vai muito além de uma caixa de ferramentas para os processos produtivos.