Mapeamento do fluxo de valor (VSM) - Estado Atual e Futuro


Diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes desde o pedido à entrega. Os mapas do fluxo de valor podem ser desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria. Um mapa do estado atual, como mostrado abaixo, segue o caminho de um produto, do pedido até a entrega, para determinar as condições atuais. Um mapa do estado futuro, como mostrado a seguir, desdobra as oportunidades de melhoria identificadas pelo mapa do estado atual, para atingir um nível mais alto de desempenho em algum ponto no futuro.

Em alguns casos, pode ser apropriado desenhar um mapa do estado ideal, mostrando as oportunidades de melhora pelo emprego de todos os métodos lean conhecidos, incluindo as ferramentas de tamanho certo e a compressão do fluxo de valor.

Por ser uma ferramenta gerencial, deve-se ter um responsável pelo sucesso do fluxo de valor ao qual se está definindo. O Gerente do fluxo de valor é o arquiteto do fluxo de valor, identificando o valor conforme definido pelo cliente e liderando o esforço par ase atingir um fluxo cada vez mais enxuto.

Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual

Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro

Artigo Relacionado - "A essência da ferramenta 'Mapeamento do Fluxo de Valor'" . Autor: José Roberto Ferro - Lean Institute Brasil. Leia aqui o artigo completo.

"... O Mapeamento do Fluxo de Valor é diferente dos tradicionais mapas de processos

Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e não fluxos de materiais e informações relacionadas a famílias de produtos. A visão de estado futuro é definida com base em perspectivas muitas vezes óbvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princípios lean, capazes de gerar fluxos de valor cada vez mais enxutos.

Não fique deslumbrado com os níveis de estoque e as possibilidades de reduzi-los

É muito comum as pessoas ficarem desapontadas, e ao mesmo tempo fascinadas, quando encontram elevados níveis de estoques, quer seja de matérias-primas, produtos em trânsito ou acabados, em seus fluxos de valor. A transformação pura e simples desses números em valores financeiros ajuda a vislumbrar ganhos significativos imediatos e aparentemente fáceis de conquistar. Mensurar os níveis de estoque ajuda a medir o lead time, indicador muito importante. Mas os acúmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisível": apontam onde o fluxo é interrompido. Nossa tarefa é entender porque isto acontece e identificar o que pode ser feito para melhorar o fluxo da matéria-prima ao produto acabado.

Não polua os mapas

Algumas empresas acrescentam informações desnecessárias aos mapas tais como o custo dos estoques, a distância entre estações de trabalho, o número de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa com uma "fumaça" que torna impossível enxergar o essencial. Muitas vezes são consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas informações pouco úteis. A utilização dos parâmetros básicos (T/C, T/R e Disponibilidade) é suficiente para se projetar um estado futuro melhor. O objetivo não é produzir mapas completos e perfeitos. Um bom mapa é aquele capaz de tornar possível vislumbrar claramente a mudança.

Escolha a altitude certa

Olhar muito de longe significa não ser capaz de enxergar precisamente o estado atual e não ter visão de futuro. Olhar muito de perto implica enxergar apenas melhorias pontuais e não sistêmicas. Entender o estado atual é mais difícil do que pode parecer, principalmente sob a perspectiva sugerida por Shook e Rother. Depois de anos de análise e de melhorias dos processos individuais, é difícil para a maioria dos gerentes olhar os fluxos de valor bem do alto, enxergando o fluxo porta-a-porta como um todo. Uma primeira abordagem pode não conter muitos detalhes dos processos individuais, e nem é esse o objetivo inicial. Uma breve caminhada ao longo do fluxo de valor permite vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma primeira visão do estado atual.

Defina as melhorias que possam ser realizadas em até um ano

Mike Rother e John Shok nos ensinam que um estado futuro definido com um número excessivo de kaizens, superior a 6, significa possivelmente ir muito além no estado futuro possível de ser atingido em um período de até um ano. Um mapa do estado ideal pode ser uma boa visão de futuro, de dois a cinco anos na frente. Mas, via de regra, não é muito operacional, pois imobiliza o time frente aos investimentos necessários e outros fatores que impedem a ação imediata; a adoção de um "mapa futuro 1", cujo plano de ação possa iniciar amanhã, colhendo-se resultados em 6 meses, é fundamental para que sejam dados os passos necessários para, gradativamente, chegarmos ao estado ideal."...


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