Cada vez mais pessoas vêm respondendo positivamente a ideia de que ir ao gemba é fundamental para melhorar a gestão na medida em que ajuda a entender melhor as situações, a resolver eficazmente problemas, a garantir a existência e o cumprimento de padrões e a tomar decisões.
Em outros Leanmails e Artigos* são apresentados a importância e os benefícios de sair das salas, evitar a gestão via e-mail ou com base em relatórios ou mesmo pela impressão dos outros e ir para o gemba - local onde as coisas acontecem.
Porém, na medida em que isso se torna mais frequente, precisamos dar um passo além e aprofundar a nossa definição do que fazer e de como ir ao gemba. Ou seja, precisamos padronizar e sistematizar nossa ida ao gemba, definindo no que devemos focalizar nossas atenções e usar o método científico, de modo a potencializar seus benefícios.
Podemos considerar que cada nível organizacional de responsabilidade tem uma diferente abordagem na ida ao gemba.
Para a alta administração, tradicionalmente mais distante no seu dia-a-dia, é importante liderar pelo exemplo. O que os líderes fazem e no que prestam atenção define, para os outros, o que é realmente importante.
Este simples ato permite um contato direto com as pessoas,criando assim uma oportunidade de ouvir diretamente e de saber o que está acontecendo.
Antes de mais nada, a direção deve ir ao gemba para conectar as necessidades e os problemas do negócio, quer seja qualidade, custo, entrega etc., quer sejam as conexões diretas com os clientes na entrada dos pedidos e no envio de produtos e serviços.
Ao verificar em loco se as coisas estão no tempo certo, atrasadas ou adiantadas de acordo com o previsto, perguntar por que isso que aconteceu e tentar ajudar quando necessário passa uma poderosa mensagem para toda a organização de que a direção está focada no apoio às atividades que efetivamente agregam valor aos clientes e ao negócio.
Ao verificar se os padrões estão sendo cumpridos e como os problemas estão sendo solucionados ele não apenas contribui para o melhor desempenho do negócio como também ajuda a mudar os valores da empresa.
Mas, além disso, ele tem condições de verificar se a ajuda chega na hora certa e na qualidade esperada e também como está o processo de melhoria e se as estratégias definidas pela direção estão sendo desdobradas no nível de cada área e de cada posto de trabalho ao verificar diretamente se e como os planos de ação estão sendo implementados.
Para ele, isso significa ter um entendimento profundo e um aprendizado sobre as efetivas capacitações existentes que o ajudarão a definir as próximas metas de melhoria realistas.
Ajuda ainda a focalizar os esforços na melhoria dos processos e no trabalho, e não apenas nos indicadores. Estes devem ser vistos como consequência e resultado de processos sólidos e robustos, mas não como o objetivo em si. Isso ajuda a identificar falhas na definição e acompanhamento de indicadores.
A frequência com que a direção deve ir ao gemba (considerando a existência de múltiplos gemba) pode ser definida de modo a garantir tanto a ida como parte do processo do seu trabalho padrão, como permitir uma ida aleatória para focar em temas específicos. Ela pode ser organizada de modo a permitir sempre uma visão abrangente, ao mesmo tempo em que possa se aprofundar em uma ou outra área.
A direção pode realizar algumas visitas ao gemba sozinha, mas, para isso, é fundamental que a gestão visual esteja solidamente implementada para facilitar a sua capacidade de entender o que está acontecendo. E em outras ocasiões, pode estar acompanhada do gerente da área envolvida como parte do processo de ensinar e de aprender. Mas deve-se evitar ao máximo a ida de grupos grandes (acima de 4 pessoas) que geram muita dispersão e não permitem um foco e um entendimento adequado.
Examinando agora a camada gerencial, notamos que muitos dos elementos apontados são comuns como, por exemplo, a liderança pelo exemplo, a verificação de anormalidades e da eficácia do sistema de ajuda e de resolução de problemas, o desdobramento da estratégia com a implementação de planos de melhoria. Aliados a uma consistente observação dos 5S, das questões de qualidade, capacidade e eficiência, da programação e do lead time, a proximidade e a frequência de ida ao gemba tende a ser maior, até mesmo porque o gemba pode ser mais restrito do que no caso da direção.
Uma ferramenta essencial para os gerentes é o mapa do fluxo de valor (materiais e informações) porta a porta, em particular para se verificar o andamento das ações de implementação do estado futuro.
O processo de ir ao gemba também contribui para criar confiança e mudar a cultura de culpar as pessoas ao se perguntar "o quê?" e "porquê?" ao invés de "quem?". Ajuda ainda a avaliar efetivamente o clima organizacional e a atitude e o engajamento das pessoas, assim como as condições de sobrecarga, ergonomia e segurança, o que nem sempre é capturado e claramente compreendido por meio de pesquisas de clima e indicadores.
Esses elementos e princípios que apontamos para a direção e gerência valem também para o pessoal que está mais próximo da linha da frente, como supervisores, encarregados e líderes. Notamos que há muitos líderes de produção "alienados" do gemba, embora fisicamente próximos, sem a atitude correta e mesmo o conhecimento necessário. Algumas de suas responsabilidades fundamentais, como liderar a implementação e manutenção do trabalho padronizado, resolver problemas, garantir a gestão visual e desenvolver pessoas, são negligenciadas ou não ficam evidentes. Suas novas funções não estão claras e eles nem sempre sabem o que fazer.
Mas isso acontece também porque os dirigentes e gerentes não vão ao gemba e assim não têm oportunidades de orientar, educar e formar essas pessoas, dando o exemplo e ajudando a criar os sistemas de padronização, gestão visual, ajuda e melhoria permanente.
Nenhum dos níveis de responsabilidade da empresa pode transformar a ida ao gemba em um ritual burocrático, em que os propósitos não estão claros e a liderança não tem a atitude correta e o conhecimento necessário de saber observar, fazer as perguntas certas e entender as causas.
Ir ao gemba é essencial para o processo de gerenciar através do entendimento real e profundo da situação e dos problemas com base em fatos e dados.
* Veja os Leanmails:
"Você não precisa ir ao Tibete (ou a algum outro lugar remoto) para se tornar um gestor melhor"
"Mudar a atitude e a mentalidade para se tornar um Gerente Lean"
"O "vá ver" e as relações humanas"
E os Artigos:
"Uma atitude gemba genbutsu" (Robson Gouveia);
"Como ir ao gemba: vá ver, pergunte por quê, demonstre respeito" (John Shook);
"Gestão Moderna vs. Gestão Lean" (James Womack).
PS1. O mais novo lançamento do Lean Institute Brasil é o livro "Caminhadas pelo Gemba - Gemba Walks", de James Womack, que relata dez anos de experiências visitando gemba do mundo todo. Womack será um dos palestrantes internacionais em nosso Lean Summit 2012, que ocorrerá em Agosto em São Paulo.
PS2. Lançamos o Fórum de Discussão da Comunidade Lean. Por meio deste novo canal de comunicação, todos os membros da Comunidade Lean podem compartilhar experiências, dúvidas, práticas etc., além de contar com um material de apoio respectivo a cada tema abordado. Aproveite essa nova ferramenta para avançar em sua jornada lean!
PS3. Nossos próximos eventos serão: 1) Encontro para alta administração: liderando a transformação, no dia 7 de novembro em Caxias do Sul; 2) "Fórum Lean Nordeste", a ser realizado em Recife-PE no dia 25 de outubro, com a participação da Alcoa, Marisol, Saint-Gobain, Beach Park, Fibrasa, C.Rolim e OCS e 3) Lean TI, que ocorrerá no dia 23 de novembro em São Paulo.