Um funcionário de uma grande empresa cometeu um erro no trabalho, causando um grande prejuízo para a companhia. Como ocorre em boa parte das vezes em casos como esse, há sempre múltiplas causas e várias pessoas envolvidas. Mas ninguém havia percebido que o erro era dele.
Seria muito fácil para ele, então, “empurrar a sujeira para debaixo do tapete” e seguir a vida, deixando a empresa arcar com os custos lá na frente. Mas a diferença é que se tratava de um colaborador consciente. Ele decidiu falar com o seu chefe e apontar o que havia acontecido, mesmo achando que poderia ser duramente punido.
Ao saber do erro, o líder quis entender por que havia acontecido o problema. Questionou muito. E, juntos, compreenderam que o erro havido ocorrido, sim, pelas mãos do colaborador, mas era fruto de um processo ruim que dava margem para que aquele erro acontecesse também com outras pessoas em outros momentos...
Dessa forma, líder e funcionário redesenharam o processo defeituoso visando fazer com que tal erro não ocorresse nunca mais. Mas a surpresa maior para o colaborador que errara ainda estaria para acontecer. No final daquela semana, numa reunião cotidiana com boa parte da equipe da empresa, líderes e funcionários, ao ficarem sabendo do que havia se passado, aplaudiram, todos juntos, o colega que havia errado.
Eles o aplaudiram e cumprimentaram efusivamente. Claro que não pelo erro. Mas por ter admitido o problema com transparência e sinceridade. O que deu chance para que a empresa soubesse que algo estava errado e consertasse aquilo para que não acontecesse mais. O colaborador se surpreendeu com a reação e a partir dali entendeu que estava numa empresa que valorizava quem mostrava os problemas, ao invés de escondê-los.
Essa história – cuja essência já foi relatada, em contextos diferentes, em algumas empresas, por meio de livros e artigos – é uma das essências da gestão lean.
Talvez a pior coisa que possa acontecer numa empresa é a disseminação do pensamento “esconda o erro para não ser responsabilizado”. E sabemos que isso ocorre em muitas organizações. Arrisco dizer que na maioria das companhias, se por acaso houvesse esse comportamento do personagem da nossa história, ele seria duramente repreendido ou até mesmo demitido. Por isso, ele não existe.
Mas em empresas lean é fundamental construir uma “confiança mútua” de todos na companhia. Uma relação em que a admissão de erros é valorizada simplesmente porque, dessa forma, é possível corrigi-los. Trata-se da cultura de “expor problemas”, o que só é possível se as pessoas tiverem confiança de que não precisam ter medo de tentar algo novo, de fazer melhorias, pois não serão punidas.
É evidente, porém, que admitir e revelar o erro precisam vir imediatamente acompanhados de um processo de busca pela “causa raiz” do erro para, assim, eliminá-la e evitar que ocorra novamente. Se você instituir um pensamento similar em sua organização potencializará enormemente a “iniciativa” das pessoas na busca pela resolução dos problemas.
Aplaudir o colaborador em questão, em nossa história, não significou tolerar ou aceitar o erro. Mas estimular a pessoa a ser transparente e, mais do que isso, a tentar corrigir o que estava errado. Sua empresa age assim? Ou ainda institui a “cultura do medo”? Então, que tal começar “expondo” esse problema?
Fonte: Revista Época Negócios