O momento atual de elevadas incertezas e grandes turbulências parece estar direcionando algumas empresas a procurarem fazer mais coisas, muito mais do que o normal. Muitas vezes, isso leva as organizações a quererem fazer, até mesmo, qualquer coisa. Muitas dessas ações podem até ajudar. Mas também podem não resolver nada.

Qualquer coisa advinda do voluntarismo, de um esforço heroico, da boa vontade nem sempre é a melhor alternativa. A lista de ações ineficazes que não geram resultados pode ser enorme com o consequente desgaste, perda de tempo e de recursos, causando mais frustração.

Enquanto isso, as ações que poderiam trazer resultados não são nem mesmo pensadas, definidas e implementadas.
Mais importante é fazer a coisa certa. O momento atual é o de reforçar e destacar a importância do método científico na análise e solução de problemas, na busca por melhorias e na tomada de decisões.

Trata-se do “método PDCA”, sigla dos termos em inglês “plan”, “do”, “check” e “act”, que, traduzidos, significam “planejar”, “fazer”, “verificar” e “agir”.

O PDCA é uma das técnicas mais importantes para uma boa gestão. No sistema lean, preferimos falar que, antes do “P” (planejar), precisamos entender com profundidade a situação atual e definir onde queremos chegar.

Assim seria algo como “OPDCA”, sendo que “O” significa “observar”, ou seja, entender com profundidade a situação atual, sempre que possível, através da observação direta, feita no gemba, local onde as coisas acontecem.

Embora esse método seja bastante conhecido para resolver problemas específicos e pontuais, como de qualidade, são poucas as empresas que conseguiram, realmente, utilizar, em todo o seu potencial, o PDCA como uma força motriz solucionadora de problemas e como pensamento básico e cultural – um modo de pensar e agir – dentro da organização.

O objetivo do PDCA é utilizar um método cientifico para se entender bem onde a empresa está com relação aquele tema, identificar as causas raízes e propor contramedidas que deverão ser implementadas e acompanhadas. Se isso estiver funcionando, é sinal de que entendemos bem a situação. Caso contrário, devemos reavaliar e seguir nesse processo, também conhecido como roda de Deming.

Já a gestão tradicional começa com um entendimento superficial da situação, não faz análise e parte para as ações, para a letra “D”, sem mesmo fazer um bom “P”. Assim, proliferam-se ações que pouco resolvem os problemas ou então não melhoram os resultados.
Podemos dar alguns exemplos de decisões sem método claro na esfera pública, pois fica mais fácil vislumbrar.

A Prefeitura de São Paulo decidiu recentemente reduzir a velocidade de rolamento dos veículos de importantes vias expressas da cidade com intuito expresso de reduzir acidentes, em particular com vítimas fatais.

Trata-se, evidentemente, de um objetivo nobre e relevante para os cidadãos que querem utilizar as vias públicas para se locomover, e não para se acidentar ou mesmo morrer.
Porém, surgem algumas dúvidas sobre o método decis&##243;rio utilizado porque, considerando-se que os dados e fatos apresentados foram muito superficiais e limitados, não é possível entender precisamente o problema e, portanto, definir a solução mais eficaz.

Por exemplo: quantos e quais são os tipos de acidentes? Batidas? Atropelamentos? Motos, automóveis ou caminhões?  Quais modelos?  Qual a idade desses veículos acidentados? Em que condições eles trafegavam? Em que horas os acidentes ocorrem com mais frequência? Em quais locais? Tenho condição de saber se as pessoas estavam escrevendo textos ou mandando mensagens na hora dos acidentes?

Há uma investigação aqui que deveria ser feita para identificar as causas principais de acidentes que, parece-nos, não ter sido.

Pode ser, por exemplo, fruto de carros antigos, caso haja elevada participação desses veículos nos acidentes. Ou serem as motos a maior causa responsável. E que tal as condições de sinalização ou buracos nos locais onde ocorreram os problemas? Ou seria ainda por causa de motoristas desatentos ou despreparados? Claro que podem haver múltiplas causas.

A partir daí, busca-se contramedidas, a letra “P”, e tenta-se implementá-las, que é a letra “D”. Então, verifica-se os resultados, a letra “C”, visando estabilizar ou padronizar os processos, tornando-se, assim, uma nova prática. Ou, então, recomeça-se, caso não se tenha obtido sucesso, a letra “A”.

Lógico que reduzir a velocidade, digamos a 10 km por hora, vai reduzir acidentes e suas fatalidades. Mas as pessoas também querem que o trânsito flua para que se fique o mínimo possível de tempo em movimento, ao mesmo tempo em que ninguém espera se acidentar ou mesmo morrer. E as empresas também querem reduzir os custos de transporte de carga.
Bem, caso houvesse um estudo realmente abrangente, outras medidas eficazes poderiam ser eventualmente implementadas para reduzir acidentes e respectivas gravidades, tais como melhorias na infraestrutura, retirada de veículos velhos – e inseguros – das vias, companhas educativas etc. Claro que isso pode dar mais trabalho e demorar mais. E não gerar recursos adicionais via multas.

Outro exemplo, ainda na esfera pública, dessa vez uma “quase proposta de ação”, foi a ameaça da volta da CPMF, a apontada pelo governo federal como forma de resolver os graves problemas atuais de saúde. Novamente: onde estão os dados? Qual a análise? Quais as causas?

Sabemos que é possível aumentar muito a capacidade e a qualidade dos serviços de saúde com mudanças de gestão e nas práticas de trabalho sem investimentos. Alguns casos de aplicação da gestão lean na saúde mostram ganhos acima de 50% na capacidade, utilizando os recursos existentes. Portanto, o problema central não é a falta de recursos, mas a incapacidade da gestão para extrair serviços adequados dos recursos existentes, que são suficientes. Mais recursos mal utilizados não resolveriam os problemas atuais de saúde.

Tome cuidado com simplesmente querer fazer mais para enfrentar a crise. Pense em fazer melhor, com mais entendimento, análise e reflexão. Nesses tempos difíceis, há pouquíssima margem para se errar. Torne o OPDCA parte da “cultura” da empresa para que todos, em todo momento, utilizem esse modo de pensar, em particular, a liderança.

Fonte: Revista Época Negócios