Recuperações de desastres naturais não precisam ser caóticas e recheadas de histórias de corrupção, como acontece frequentemente. Pelo contrário, as pessoas que sofreram com perdas substanciais podem se beneficiar da utilização de melhores técnicas de gestão. Veja um exemplo que vem do estado da Louisiana, nos EUA.

O furacão Katrina arrasou a cidade de New Orleans no final de agosto de 2005. Mais de 200 mil casas foram alagadas. Milhares perderam suas casas, seus bens. Muitas famílias perderam suas histórias de vida.

Para conseguir a recuperação, tem sido necessário recorrer à ajuda de muitas entidades e pessoas, além dos governos. Quase dez anos se passaram, e a recuperação avançou bastante, embora ainda sejam visíveis os sinais da tragédia por todos os lados.

No bairro de São Bernardo, a situação foi ainda mais dramática. Todas as casas foram destruídas. Após terem realizado trabalho voluntário para ajudar na recuperação dessa comunidade por alguns meses e percebendo a magnitude do esforço requerido, uma professora e um advogado resolveram fundar o Projeto São Bernardo (“Saint Bernard Project”, www.sbernardproject.org), uma organização sem fins lucrativos, com o objetivo de ajudar a recuperar as casas da melhor maneira possível.

Através da ajuda de mais de dezenas de milhares de voluntários, conseguiram construir e reconstruir muitas casas e ajudar famílias. O sucesso inicial chamou a atenção de figuras públicas e ganhou reconhecimento nacional com visitas de autoridades, artistas, atletas renomados etc.

Porém, a direção do projeto percebeu que deveria haver um jeito mais rápido de recuperar as casas, mesmo com os limitados recursos existentes. E há cerca de quatro anos foi buscar ajuda de outra organização sem fins lucrativos, o Toyota Production System Support Center (TSSC) que foi criado pela Toyota nos EUA para ajudar outras empresas e entidades a melhorar seus desempenhos. Assim, começou um esforço para aperfeiçoar o processo de construção das casas usando os princípios e conceitos lean.

Apesar da grande variedade de situações, pois cada casa era diferente da outra, foi feita uma avaliação do fluxo produtivo, procurando identificar oportunidades de melhoria. O esforço de padronização e de gerenciamento visual permitiu que os problemas aparecessem e fossem resolvidos.

A dependência do trabalho de voluntários que passavam, em média, cerca de uma semana trabalhando nas obras requeria um esforço de padronizar o trabalho e desenvolver métodos eficazes para ensinar esse pessoal, com instruções de trabalho simples e claras, na medida em que a maioria deles não tinha experiência em construção, em realizar o trabalho com eficiência, qualidade e segurança.

O armazenamento de ferramentas e materiais foi mais bem organizado para facilitar o acesso dos voluntários, evitando tanto faltas como excessos. Antes, havia material e ferramentas espalhadas por todos os lados, e o pessoal demorava muito tempo para encontrá-las.

Foi implementado o gerenciamento diário para que os problemas emergissem, fossem identificados os atrasos, houvesse um esforço para entender os porquês e as falhas fossem resolvidas.

Assim, atualmente, há um quadro que acompanha o estágio de cada obra para garantir as entregas no prazo estabelecido.

Essas novas técnicas e práticas gerenciais acabaram mudando a maneira de trabalhar e de liderar no projeto. Como resultado, o tempo para a construção de uma casa foi reduzido em quase 50%, saindo de 116 dias para entre 60 e 65 dias, usando os mesmos recursos.

Nesse período, foram entregues 560 casas para seus moradores. Ainda há uma demanda importante para a comunidade, que vai requerer continuados esforços. E novos desafios têm surgido na fase de pré-construção. Por exemplo, conseguir autorizações mais rápidas da prefeitura, que, às vezes, demoram mais do que a própria construção em si.

Visitei esse projeto na semana passada e pude perceber a utilização da filosofia lean aplicada plenamente lá. Seu sucesso fez com que esses mesmos conceitos fossem utilizados em outras regiões dos EUA em áreas igualmente devastadas por fenômenos naturais.

A força da natureza é difícil de ser controlada em muitos casos. Prevenir, planejar e antecipar são fundamentais. Mas quando isso não é suficiente, a possibilidade de realizar a recuperação com mais eficiência é possível, como mostra essa experiência do Projeto São Bernardo.

Recuperações não precisam ser caóticas, consumir muitos recursos e esforços e realizar muito pouco. Nem precisam ser carregadas de irregularidades e desvios que advém do caos que predomina. E não é necessário criar uma burocracia excessiva e estúpida que, às vezes, surge como tentativa de minimizar os desvios que ocorrem.

Esses conceitos da gestão lean aumentam a transparência e possibilitam a melhor utilização dos recursos que devem chegar a quem precisa, sem se perder no caminho da corrupção, do caos, da burocracia e da ineficiência.

Fonte: Revista Época Negócios