Qual é a melhor forma de entender a experiência de seus clientes com seus produtos?

Contratar uma pesquisa de mercado? Pode ser útil.

Dependendo da situação, você receberá um longo relatório cheio de tabelas, gráficos e figuras e, junto, um sumário executivo anexo, em “power point”, que será apresentado à direção da empresa e discutido em detalhe.

Mas será que isso é suficiente? Será que isso permite um profundo entendimento da situação?

Uma maneira melhor de entender esse fenômeno é se aproximando da realidade, entendendo a situação com os seus próprios olhos. Para isso, você pode ouvir os clientes diretamente na medida em que eles experimentam os produtos. Melhor ainda se você puder fazer isso sem o formato artificial de uma “pesquisa”.

E isso pode ser apoiado por esforços pessoais se você se colocar na posição do consumidor e experimentar, você mesmo, a experiência de consumo para, assim, efetivamente, entender o que acontece.

A esse tipo de prática de gestão chamamos de “ir ao gemba”. Trata-se de uma expressão japonesa que significa “lugar onde as coisas acontecem”. Pode ser nos escritórios, numa linha de produção nas áreas de manufatura, nos laboratórios de desenvolvimento de produtos etc.

Há uma crença generalizada sobre administrar através de planilhas, gráficos e apresentações, muitas reuniões ou através de e-mails. Essas práticas são distantes e, no máximo, representam uma tentativa de entender a realidade e pensar e definir decisões.

Pois executivos de muitas empresas que antes ficavam “enclausurados” nos confortáveis escritórios e salas de reuniões estão arriscando-se a ir cada vez mais ao gemba.

Muitos, porém, estão fazendo isso de uma forma na qual não se aproveita plenamente o seu potencial. Eis, então, a pergunta capital: o que fazer no gemba?

Primeiro, é preciso ter consciência de que ir ao gemba é uma atitude. Aquela em que se tem a consciência clara de que é muito melhor ver as coisas com os próprios olhos do que lê-las em um relatório, e-mail ou por terceiros, gerando o conhecido “efeito telefone sem fio”, quando o conteúdo da informação se perde na medida em que é passada e repassada de uns para os outros.

Em seguida, é importante que se vá ao gemba com a humildade de reconhecer que não se sabe o que está acontecendo, e que as pessoas diretamente envolvidas têm muito a dizer e contribuir. A ida ao gemba com uma postura autoritária mata qualquer possibilidade de diálogo e comunicação efetiva.

O objetivo de ir ao gemba é, simplesmente, entender os problemas com profundidade para poder ajudar a resolver, apoiar e ensinar.

Outra consciência fundamental que se deve ter é a de que ir ao gemba não pode ser algo “esporádico”, como “vamos dar uma voltinha na fábrica hoje?” ou ser chamado para apagar um incêndio. Deve ser parte de uma rotina regular, parte do “trabalho padronizado”.

Quem vai ao gemba tem que estar preparado para saber enxergar, saber ouvir e saber fazer a pergunta certa. A atitude de mais perguntar (do que afirmar) ajuda a entender por que está acontecendo aquilo e como poderia ser resolvido. Sem procurar culpados ou punir. A ida ao gemba não é para intimidar ou punir, mas para apoiar as pessoas e melhorar processos.

É importante que haja uma sólida gestão visual que coloque de forma muito clara as informações mais básicas sobre o que está acontecendo e o que deveria ocorrer nos locais de trabalho, da forma mais visual possível, para que fique bem claro para quem está indo ao gemba o que está ocorrendo ali e quais são os problemas. Para alguns dos líderes que passam seus dias “apagando incêndios”, basicamente chamando pessoas em suas salas para “darem explicações”, a ida cotidiana e inteligente ao gemba pode até parecer perda de tempo.

E muitos podem pensar que se trata de “passar” a autoridade. Mas é muito pelo contrário. Na empresa lean, o importante não é a autoridade, mas a responsabilidade. Assim, ir ao gemba nada mais é do que o exercício do papel de auxiliador que líderes e gestores têm.

A ida correta ao gemba representa uma mudança radical no modo de gerenciar, diminuindo o desperdício de tempo que se tem na maioria das vezes em que só se analisa dados ou se faz reuniões com pouco foco e profundidade.

Ela concentra e permite a imersão do gestor no mundo real. Naquele lugar onde coisas importantes realmente acontecem. Onde se cria ou não valor para o cliente.

Ir ao gemba permite a ocorrência de momentos “aha”, nos quais os líderes conseguem evoluir seus entendimentos e compreensões dos problemas reais, permitindo, assim, saltos de melhoria.

Fonte: Revista Época NEGÓCIOS