Há pouco tempo, estive em um fornecedor de uma empresa muito famosa pela obsessão com que trata seus custos, procurando reduzi-los ao máximo. Segundo esse fornecedor, sua empresa cliente procura tratar seus fornecedores de forma agressiva na busca por reduções de custos.

Até então, não há nada errado. Essa empresa tem a maior parte de seus custos provenientes de materiais comprados de outras empresas. Portanto, para ter sucesso, precisa reduzir esses custos.

Porém, segundo esse fornecedor visitado, essa grande empresa escolheria um fornecedor do mesmo componente para ser a bola de vez para “apertar e fazer sofrer”. E que esse período de sofrimento duraria alguns meses até que a empresa conseguisse seus objetivos e então voltaria seus “instrumentos de pressão e tortura” para o fornecedor seguinte.

Além disso, essa empresa muda constantemente suas programações com base em campanhas e promoções alinhadas à sua agressiva estratégia de marketing que tem garantido, junto a outras ações estratégicas, como fusões e aquisições, uma posição de oligopólio e assim garantir preços superiores. Os custos adicionais com a logística instável e complexa dos fornecedores não seriam pagos por esse cliente.

Esse modelo de relacionamento com os fornecedores ainda é dominante. Embora não extremado como esse mencionado, a maioria das empresas segue pensando em seus fornecedores como geradores de custos a serem minimizados e não como colaboradores para agregar valor aos seus próprios produtos. E, para isso, o que funcionaria seria a pressão permanente e, em particular, nos momentos de renegociação de contratos.

Trata-se de um modelo de sucesso? Efetivamente, traz custos sistêmicos totais menores? Essa visão acaba gerando fornecedores distantes, que, na maioria das vezes, são vistos com desconfiança, de forma distanciada, enxergados como “meros custos”, que são minimizados aparentemente, considerando-se o preço pago por unidade mas que acaba gerando custos adicionais não facilmente contabilizados.

Poderíamos pensar em fornecedores como importantes agregadores de valor e de ajuda para realizar melhorias e inovações. Mas que também tem seus desperdícios internos que precisam ser eliminados ou reduzidos.

Poderia se estabelecer uma relação de confiança com seus fornecedores e nunca baseada em intimidações, punições ou ameaças. Sem abrir mão da necessidade imperativa de redução de custos, fundamental em todo negócio competitivo.

Se a empresa se coloca ao lado dos seus fornecedores, procurando entender, cientificamente, seus problemas e, da mesma forma, tentado ajudá-los a resolver falhas e imprevistos pode ser a base essencial de uma redução eficaz e permanente de custos, garantindo, ao mesmo tempo, a sua sobrevivência.

No relacionamento com fornecedores, alguns dos indicadores mais importantes são a capacidade de entrega, a qualidade e a capacidade de inovar e colaborar, além, obviamente dos preços. Esse conjunto de indicadores deve ser otimizado e não apenas os preços.

Estabelecer relações de confiança não é fácil. Os fornecedores estão acostumados eles próprios a um tipo de pressão focalizada nos preços e buscam estratégias para enfrentar isso.

Quando se pressupõe transparência e a resolução conjunta de problemas e busca de melhorias, nem sempre eles estão preparadas.

E como se deve comportar uma empresa lean quando o fornecedor não reduz os custos conforme esperado?

Há sérios limites do modelo de espremer fornecedores. São orientados para o curto prazo, não estimula a capacidade de fazer melhorias e o investimento em inovações. Além de, muitas vezes, e paradoxalmente, resultar em custos totais maiores.

Nesse modelo tradicional, uma eventual quebra ou falência de um fornecedor é vista como natural e a substituição é parte de uma visão predatória. Porém, a busca por outros fornecedores tem sempre um custo invisível e novos riscos devido ao desconhecimento mútuo.

Evidente que os fornecedores devem ser segmentados pela sua relevância estratégica e, para cada um, a empresa cliente deve desenvolver estratégias específicas.

Cremos que a verdadeira relação “cliente e fornecedores” deve ser baseada na busca contínua, racional e científica de resolução de problemas com uma visão de longo prazo. Assim, o desempenho dos dois lados será garantido. E nunca em ameaças, sanções ou penalidades que, além de não resolver, só servem para gerar mais debilidades na cadeia de suprimentos.

Fonte: Revista Época NEGÓCIOS