Na reabertura da planta de uma empresa lean madura, após uma visita de jornalistas à fábrica, na entrevista coletiva, foram feitos elogios a eficiência da planta.

Foi perguntado ao gerente geral da unidade quantos engenheiros de produção haviam na planta. Ele respondeu 2.723. Pensando haver um problema de tradução, o jornalista voltou a perguntar. E ouviu a mesma resposta.

Talvez pensando ter entendido o eventual equívoco, voltou a perguntar, mas esclarecendo que não queria saber o número total de funcionários da planta, e sim apenas o número de engenheiros responsáveis pela eficiência da produção. E recebeu mais uma vez a mesma resposta, ou seja, 2.723.

O que o jornalista não havia percebido é que nessa planta produtiva todos eram responsáveis pela eficiência e melhoria, ao contrário do modelo que estamos acostumados a encontrar normalmente nas empresas.

Mas o que tem de diferente uma empresa que pensa assim? Quais são os processos usados para conseguir isso?

A responsabilidade dos líderes em uma empresa deveria ser não apenas realizar o seu trabalho, mas também ajudar as outras pessoas a realizarem melhor os seus trabalhos. 

Soa bonito. Podemos até concordar. Embora possa parecer não tão realista, não é impossível.

Pensar nesses dois objetivos como sendo separados e simultâneos pode parecer algo muito acima da capacidade das lideranças nas empresas, pressionados sempre por múltiplas demandas.

Mas se pensarmos que as pessoas podem se desenvolver na medida em que desempenhem o seu trabalho, conforme a abordagem lean sugere, pode significar o atendimento desse objetivo aparentemente muito desafiador.

Porém, não sabemos como fazer isso. Estamos presos a conceitos tradicionais de gestão que julgamos modernos, mas que nos impedem de enxergar os desafios e as necessidades do futuro.

Na semana passada, estive em uma conferência nos EUA sobre Lean Coaching em que esse tema foi discutido.

Foram feitas apresentações de exemplos tratando das várias dimensões do Lean Coaching, uma abordagem sistemática, quase sempre envolvendo uma interação um a um, que serve para ajudar uma pessoa a melhorar ou aprender a melhorar o seu desempenho ao mesmo tempo em que realiza o seu trabalho.

Esse processo ajuda a preparar as pessoas para que todos os líderes tenham a responsabilidade de ensinar no dia a dia. Se um colaborador não tem um bom desempenho, a responsabilidade final por isso deveria ser de quem, na verdade, foi o responsável por ter ensinado.

Dentro das muitas terceirizações realizadas pelas empresas, esta é uma das mais perigosas; o desenvolvimento das lideranças e da capacitação das pessoas. Essa responsabilidade foi passada para universidades e entidades externas ou mesmo para o departamento de RH.

Como as pessoas aprendem? Uma pequena parte vem da leitura de livros e artigos, assistir aulas, cursos, seminários etc. Mas o verdadeiro aprendizado vem de aprender fazendo, da experiência de tentar novas coisas através da experimentação, mesmo cometendo erros.

A empresa precisa criar um ambiente estruturado para permitir o aprendizado enquanto as pessoas realizam o seu trabalho. Desse modo, os papéis mudam radicalmente. Todo colaborador deve se tornar um engenheiro, todo engenheiro deve se tornar um gerente e todo o gerente deve se tornar um psicólogo.

Mas é muito difícil fazer isso sozinho de forma autodidata. Daí advêm a importância do processo de lean coaching que pode ser estruturado de múltiplas formas. Desde uma reunião diária para a verificação dos problemas ocorridos e de suas possíveis soluções, ou em torno da elaboração e acompanhamento de um A3 (para maiores detalhes, ver “Gerenciando para o Aprendizado”, de John Shook) que pode ter um caráter de planejamento e desdobramento estratégico dentro do hoshin kanri, ou mesmo na solução de problemas específicos ou do próprio plano de desenvolvimento pessoal.

Na realização e implementação de planos, na solução de problemas, na viabilização de melhorias concretas deve haver sempre uma pessoa responsável diretamente e uma pessoa acompanhando (o coach ou mentor).

Mas para desenvolver os mentorados, o coach precisa desenvolver algumas habilidades novas como ser capaz de administrar como se não tivesse autoridade, ser capaz de fazer as perguntas certas que façam as pessoas pensarem e não dizer o que deve ser feito para, desse modo, tentar garantir que a pessoas assumem efetivamente a responsabilidade.

As responsabilidades devem ser de todos. Todos são líderes, todo líder é um professor, ensinando e aprendendo, sendo, portanto, um coach no dia a dia.

Assim, uma das tarefas principais da administração é transformar chefes que comandam em líderes que ensinam. E assim servir para ajudar a pessoa a ser o melhor que ela possa ser. 

Fonte: Revista Época NEGÓCIOS