Líder mundial em seu segmento e reconhecida por sua reputação de ser bem administrada, a empresa trouxe um novo CEO de fora dos seus próprios muros. Uma das justificativas foi a necessidade de encontrar um superexecutivo que pudesse ajudar a empresa na busca por uma maior diversificação com a entrada em mercados totalmente novos.
A chegada do novo CEO foi traumática e paralisante. Muitos ficaram esperando as novas diretrizes até que ele entendesse o negócio e os desafios da empresa. Programas bem-sucedidos, inclusive a transformação lean, foram questionados, tentativas de mudanças foram feitas e muita resistência foi enfrentada nos vários níveis. Pessoas importantes saíram e novas pessoas para cargos de direção foram contratadas sob a supervisão do novo CEO.
As condições fundamentais do negócio (demanda, custos etc.) não eram favoráveis quando ele chegou. E não mudaram de forma substantiva após a sua chegada. Os números melhoraram principalmente graças à venda de alguns ativos.
O questionamento ao “programa lean” que foi feito era muito coerente. Embora o entusiasmo fosse grande, ele via pouca relação com as necessidades e com os objetivos do negócio. Para ele, o foco parecia estar mais na implementação das ferramentas em si do que propriamente vinculadas com as questões financeiras e de sobrevivência. Aliás, essa é uma reflexão permanente que todos devem fazer.
A perda do conhecimento acumulado e a paralisia causada pela espera das definições do novo CEO tiveram um impacto negativo sobre o moral e a satisfação dos colaboradores . Não apenas daqueles que diretamente se julgavam capazes de assumir essas novas posições, mas também por parte dos que tiveram que trabalhar diretamente subordinados aos recém-contratados.
A troca de presidentes e diretores é muito frequente nas empresas de maior porte. Os dirigentes tendem a ser responsabilizados por maus resultados e, então, são trocados por novos que chegam com a missão de melhorá-los rapidamente. Muitas vezes, esse tipo de decisão é tomado por boards ausentes, despreparados e distantes do negócio, olhando apenas para os números.
O fato de uma empresa ser obrigada a buscar fora uma nova liderança reflete um problema muito relevante, ou seja, a sua incapacidade de formar lideranças e de desenvolver métodos de aprendizado contínuo para enfrentar os novos desafios que sempre surgirão.
No caso da empresa mencionada, a necessidade de entrar em novos segmentos poderia ser preenchida através do desenvolvimento e de aprendizados próprios.
Outra justificativa comum dada para a necessidade de trazer novas pessoas no nível da direção é contribuir para “oxigenar” a empresa com novas ideias. Mas se isso é necessário, evidencia-se mais um sintoma de que os processos internos da empresa não estão criando as condições para que haja um frescor permanente de ideias. Caso isso seja verdadeiro, a nova pessoa será sufocada em pouco tempo também.
A saída de pessoas com atitudes inapropriadas ou mesmo desempenho deficiente pode ser salutar. Assim como a chegada de novas pessoas em posições de entrada para fazer carreira na empresa continuará sendo essencial.
Mas devemos reconhecer que há falhas no processo de formação de novas lideranças quando a empresa busca fora de seus quadros as pessoas para os cargos de direção. Quanto mais próximo da direção uma pessoa estiver, maior deveria ser sua responsabilidade pelo desenvolvimento de novos líderes, os seus sucessores.
Se a transformação lean sobrevive a um novo CEO com pouco conhecimento e experiência sobre o assunto é sinal de que os princípios e valores estão solidificados. Mas o culto dos herois salvadores e inovadores deve ser sobrepujado pelo esforço de criar processos salvadores e inovadores.
Porém, há casos particulares em que a experiência do CEO com o lean e os resultados conquistados em outra empresa pode ser o cartão de visita para que ele possa assumir novos desafios em outra empresa disposta a acelerar a curva de aprendizado.
Buscar um sucessor fora da empresa pode acabar erodindo o moral dos que ficam e não trazer os resultados esperados. Há evidências cada vez mais fortes de que a promoção interna é a forma mais eficaz e que traz melhores resultados.
Fonte: Revista Época NEGÓCIOS