GERAL

Uma visão lean sobre… a luta contra as mudanças climáticas

Michael Ballé
Uma visão lean sobre… a luta contra as mudanças climáticas
Qual é a contribuição do pensamento lean na luta contra as mudanças climáticas? Michael Ballé discute a abordagem da Toyota à sustentabilidade e o que é necessário para colocar o “verde” no topo da agenda dos negócios.

Roberto Priolo: A ideia de lean and green não é nova, mas ainda não entrou totalmente na forma de pensar da maioria dos praticantes lean. Por quê?

Michael Ballé: O valor do lean é que ele é um paradigma totalmente funcional para criar mais valor para a empresa ao focar nos clientes e envolver melhor os colaboradores e fornecedores. Existem muitos conceitos e ferramentas associados ao lean, mas para realmente “entender” o lean e interpretar suas ferramentas corretamente, é preciso primeiro abandonar o paradigma taylorista no qual todos nós fomos educados. Quando expostos a novas ideias – como o lean and green –, os praticantes lean se deparam com dois problemas: 1) aquisição e 2) tradução. A dificuldade é agravada pelo fato de que a maior parte da alta administração não está procurando mudanças reais e radicais. Na maioria das vezes, infelizmente, mas não surpreendentemente, eles buscam confirmação: diga-me o que já estou fazendo de lean.

O lean é ótimo. Funciona. É divertido. Mas o investimento em aprendizagem não pode ser subestimado. Os praticantes lean progridem quando aprendem novas ferramentas, uma após a outra, agarrando-se ao próximo conceito. A subida é íngreme, a montanha parece interminável, e, compreensivelmente, muitos têm dificuldade no caminho. Por exemplo, enquanto praticantes lean, agora precisamos entender sobre software, que agora está em todo lugar, assim como sobre sustentabilidade por causa da crise global emergente.

Curiosamente, a Toyota, nosso exemplo, está bem à frente da curva em ambos os conceitos, mas, como sempre foi o caso, suas respostas são muito específicas para sua cultura e indústria e, em grande parte, são misteriosas. É difícil conseguir acesso a elas ou ouvir de sua própria boca. Portanto, não me surpreende que a maioria das pessoas evite esse desafio. Uma pena, mas compreensível.

RP: Como funciona a estratégia lean and green em uma empresa?

MB: Suspeito que o problema seja muito mais profundo. No Ocidente, conseguimos enxergar nosso ambiente político mudando em duas esferas pouco atraentes. Uma é o frenesi de notícias 24 horas por dia, 7 dias por semana, no qual somos bombardeados com muitas notícias, reais e falsas, relevantes e fúteis, e isso nos vicia no ritmo rápido e fácil, no superficial, nas informações consumíveis, nas ideias empacotadas. As estratégias precisam ser simples e já conhecidas. Não nos ajuda a pensar em como sair do buraco coletivo que nós mesmos cavamos. Como podemos ver com as repetidas crises financeiras desde o fim da Guerra Fria, a maioria das pessoas é insensível ao risco sistêmico porque sente que outra pessoa deve fazer o trabalho (o que eles podem fazer?) e que outra pessoa vai piorar antes dela (devemos ficar bem por um tempo). Embora isso nunca tenha sido uma ótima base para a política, essa é uma reação natural, e a questão é como superá-la.

Ao mesmo tempo (e talvez pelas mesmas razões), os políticos estão se tornando cada vez mais autoritários na afirmação de suas soluções, sejam elas quais forem, favorecendo seus seguidores em detrimento do resto de nós. Essa linguagem revolucionária trata de assumir o poder e impor soluções e agrava o problema da inação global – se eu não me sentir preocupado ou envolvido com nenhuma dessas propostas, como mudar nosso estilo de vida, abandonar a ideia de crescimento e outras coisas, por que eu deveria me enfiar nessa confusão? A linguagem da política se tornou tão brutal e odiosa que é improvável que as pessoas comuns se envolvam por medo de serem apanhadas no fogo cruzado.

Como resultado, o que está desaparecendo progressivamente é um processo para encontrar soluções em conjunto quando essas soluções ainda não são conhecidas. Isso é algo em que o lean se destaca. Seus valores mais elevados são a solução conjunta de problemas, indo ao gemba, ouvindo o que todas as pessoas envolvidas têm a dizer e, depois, criando respostas globais a partir de ideias e iniciativas locais. O lean nos oferece uma maneira de enfrentar o problema da sustentabilidade, mas não uma solução pronta em si. Uma estratégia lean para a sustentabilidade seria:

  • 1.  Metas estimadas para os próximos 10 anos: como seria o sucesso em 2030? Em 2040?

  • 2.  Perguntas-chave que precisamos responder e que são específicas para nossas atividades – por exemplo, se você for uma empresa digital, reduzir o uso de água pode não ser um problema, mas entender o impacto ambiental dos servidores na Islândia é um grande desafio.
  • 3.  Passos concretos – e relevantes – que podemos tomar para entender melhor o problema.

Vamos começar por aí e ver onde chegamos – precisamos encontrar a estratégia correta, e não adotar uma já pronta esperando que funcione para nós (ou pior, copiar e adaptar as “melhores práticas” existentes de relatórios de consultores e livros).

RP: Um grande desafio da sustentabilidade é medir o custo das “externalidades” – o impacto do nosso trabalho e negócios no meio ambiente. O lean tem uma maneira de trazer à tona informações que estão ocultas… isso pode nos ajudar? O impacto disso seria muito grande.

MB: Com certeza. O lean é um sistema de aprendizagem que se baseia na prática, na teoria e, mais importante, na medição. O primeiro compromisso real com uma estratégia verde é começar a medir o desempenho verde, da maneira que for relevante para a sua prática. A pegada de carbono é um bom ponto de partida, assim como o desperdício de recursos. Medir resíduos ou impactos específicos é o primeiro passo para se comprometer com uma estratégia verde – não é tão fácil, mas se você comparar com os esforços que as empresas fazem para medir a produtividade, verá que também não é tão difícil assim. É principalmente uma questão de enfrentar o problema e colocar as mãos na massa.

RP: Indivíduos e empresas relutam em abandonar seus hábitos para salvar o meio ambiente, e tem sido difícil encontrar consenso no cenário global. Qualquer acordo alcançado provavelmente terá resultados limitados (e se houver algum). Precisamos ser mais ambiciosos como comunidade global! O lean pode nos ajudar a formar uma frente unida contra as mudanças climáticas?

MB: Com a pandemia da Covid-19, podemos ver aonde a espera por um consenso global sobre o meio ambiente nos levará: mais debates com especialistas, mais ações governamentais aleatórias (ou inação) e muito pouco progresso. O elemento-chave para coordenar qualquer resposta é a liderança – as empresas que chegarem primeiro e provarem que seu caminho é viável terão seguidores. As pessoas não são tão boas em inventar suas próprias soluções, mas ficam felizes em acompanhar quando uma solução razoável é oferecida. Veja como a Toyota e a Tesla mudaram o quadro – e o campo automotivo – simplesmente oferecendo veículos mais ecológicos. A Tesla é totalmente elétrica. A Toyota está generalizando a tecnologia híbrida em toda a sua linha e eliminando o diesel na Europa. Isso pressiona seus concorrentes a alcançá-las e muda radicalmente o cenário do mercado.

Em vez de esperar por um consenso global, precisamos de mais empresas que assumam esse tipo de liderança e realmente mostrem que isso pode ser feito e que os clientes preferem soluções mais verdes. Sim, certamente há uma lacuna de intenção-ação. Muitos consumidores dizem preferir soluções mais verdes, mas pensam com suas carteiras e compram os produtos mais práticos ou mais baratos. Ainda assim, a solução real aparecerá de maneiras inesperadas. Nicolas Chartier, coautor do livro “The Lean Sensei”, fundou uma empresa que vende carros pela Internet e diz que a demanda por carros usados está crescendo – um elemento-chave da economia circular. Como alguém que vende carros, ele há muito se pergunta como poderia contribuir para o movimento verde. Agora ele vê que reformando melhor os carros (para que as pessoas comprem algo que pareça novo) e estimulando o crescimento desse negócio, está ajudando a economia circular a se estabelecer com mais firmeza, o que, agora que vemos, será uma necessidade da solução global. A questão é que precisamos descobrir onde estarão as soluções futuras, e não apenas aplicar as ideias atualmente conhecidas – que inevitavelmente se revelarão equivocadas.

RP: A Toyota tem liderado o caminho no desenvolvimento de uma tecnologia mais verde. O que podemos aprender com a empresa e sua abordagem para a sustentabilidade?

MB: Também nisto, assim como no lean, a Toyota continua sendo um modelo. Sua abordagem verde tem sido espetacular, mesmo que não seja tão radical (ou amada pela mídia) quanto a estratégia totalmente elétrica da Tesla. A abordagem verde da Toyota não envolve apenas carros, mas também processos. Ela analisa o impacto de seu produto (carros na estrada) e o impacto da própria empresa (como esses carros são feitos):

  • 1.  Produto: uma gama completa de híbridos e carros elétricos, ou carros movidos a hidrogênio para alcançar zero emissões de C02 até 2050.
  • 2.  Processo: um desafio de impacto positivo líquido para transformar a forma como os carros são feitos, concentrando-se na limitação do uso de água e na redução de todos os desperdícios de recursos, bem como na criação de máquinas de baixo consumo de energia.

Esses dois desafios se traduzem concretamente em uma infinidade de iniciativas locais, à medida que designers de automóveis e fábricas em todo o mundo buscam novas oportunidades e experimentam novas ideias. Ela está desenvolvendo o conceito de “econohito”: pessoas amigas do meio ambiente se unindo para inventar novos caminhos.

Tal como acontece com a reforma de automóveis, essas soluções podem ser surpreendentes e muito longe do que as pessoas geralmente pensam quando falam em “verde”. Por exemplo, os dispositivos karakuri kaizen construídos pelos próprios operadores substituem as máquinas hidráulicas ou elétricas por dispositivos simples que usam a gravidade – e engenhosidade – para mover as peças. Seguindo o exemplo da Toyota, a empresa AIO, de Cyril Dané, agora está ensinando outras montadoras a projetar e fabricar esses dispositivos karakuri para tornar suas linhas de produção mais ecológicas – à medida que aliviam a carga ergonômica dos operadores.

Comprei um Prius assim que pude, mais por militância do que porque queria realmente o carro. Era um dos primeiros modelos e me apaixonei completamente por ele (para minha surpresa) – principalmente por causa do incrível conforto e tranquilidade do seu interior. Agora dirijo um Prius plug-in – que não é tão radical quanto um Tesla, concordo. Na época, lembro-me de como os executivos do setor automotivo odiavam meu carro. Não sei se eles sabiam, mas algo em seu inconsciente sabia o que estava por vir. A Toyota abriu o caminho, e a Tesla se vingou (seus carros são incríveis). A Toyota agora está tentando a ousada estratégia de carros movidos a hidrogênio. Todas as outras montadoras estão lutando para alcançá-la.

É assim que acredito que encontraremos soluções globais – os líderes descobrem o caminho, outros tentam recuperar o atraso, e o mundo segue em frente. O que o lean realmente tem a oferecer não são soluções pré-embaladas. Amar o pacote mais do que o que está dentro é o drama dos tempos atuais. Entretanto, acredito que, à medida que percebermos progressivamente o quão ruins e profundos são nossos problemas, isso mudará, e as pessoas se concentrarão novamente na solução profunda para os problemas. O lean oferece um método para descobrir soluções onde pensávamos que elas não existiam, como a reutilização em massa de carros reformados, dispositivos karakuri em cada local de produção ou uso de água em circuito fechado (para citar apenas alguns exemplos).

O verdadeiro objetivo lean a adotar não é esta ou aquela estratégia, mas o econohito – reunir pessoas com uma verdadeira paixão e mentalidade ecologicamente correta e ajudá-las a realizar seus insights e alcançar seus sonhos. Elas nos levarão para o mundo mais verde que buscamos.

Publicado em 03/11/2020

Autores

Michael Ballé
Autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.