Cultura e Liderança

Reflexões pessoais sobre a impacto de “A máquina que mudou o mundo” no Brasil – 30 anos depois



José Roberto Ferro

Outubro de 1989. Eu estava no meu escritório no Centro de Política,  Tecnologia e Desenvolvimento Industrial do Massachusetts Institute of  Technology (MIT), em Cambridge, nos EUA, dando continuidade ao meu  trabalho de pesquisa sobre a indústria automobilística brasileira e também  realizando estudos mais teóricos sobre a cultura organizacional e seu impacto  sobre o desempenho das empresas. 

Esse era meu terceiro ano no projeto de pesquisa do International Motor  Vehicle Program. Eu já havia publicado alguns “papers” sobre o setor automobilístico brasileiro como parte do conjunto de estudos que estavam  sendo realizados sobre vários aspectos dessa indústria no mundo. 

Para minha surpresa, comecei a receber algumas ligações telefônicas de  jornalistas brasileiros interessados em conhecer o meu trabalho. 

Na época, é bom lembrar, as comunicações não eram tão fáceis como hoje,  em que podemos entrar em contato com as pessoas muito facilmente em  qualquer local do planeta. Os telefonemas não eram tão simples de serem  realizados. 

Comecei a receber algumas indagações em particular a respeito de um paper  específico que eu havia escrito sobre o assunto “design age” da indústria  automobilística brasileira. 

Idade de design representa o nível de modernidade dos produtos que estavam  sendo produzidos nos diferentes países. O que se tratou na época foi identificar quanto tempo em média os produtos que estavam em produção haviam sido projetados. Isso significaria que quanto menor fosse esse indicador, mais  moderno e atualizado seria o portfólio de produtos. 

Meu estudo na época mostrou que a idade de design dos carros produzidos no  Brasil era de “+ 24 anos”, enquanto a média mundial ficava em torno de 4 anos, sendo que em alguns países mais avançados era de 2,5 anos. Um gap  enorme!!! 

Isso significava que os carros produzidos no Brasil eram muito antigos em sua  concepção de design, estavam sendo produzidos ano após ano, e isso tinha  implicações sobre a segurança, sobre a manufaturabilidade (a facilidade de ser  produzido), conteúdo tecnológico, conforto etc. 

Os consumidores brasileiros tinham à sua disposição produtos muito  antiquados. Os carros que estavam sendo produzidos no Brasil no final da década de 80 tinham sido projetados nos anos 50 ou 60. Na época, por  exemplo, ainda se produzia a Kombi, o primeiro veículo em massa feito no 

país. Isso significava que os consumidores não tinham acesso às tecnologias  de produto mais modernas do mundo  

Em principio, eu não entendi por que aquele “paper” em particular chamara a atenção dos jornalistas. Eu não acompanhava os acontecimentos no Brasil de  perto. Os jornais brasileiros chegavam esporadicamente e com atraso.  Estávamos em período eleitoral, com as primeiras eleições diretas para  presidente chegando em breve. 

Algum tempo depois, eu soube que um dos candidatos a presidente na época  proferiu uma frase durante a campanha presidencial que causou muita  discussão ao se referir aos carros feitos no Brasil como “carroças”. 

Isso teria causado um grande debate a respeito do nível de tecnologia e de eficiência que havia no Brasil. E principalmente sobre a questão de política  industrial brasileira que ao longo das décadas protegia o mercado local e não  possibilitava que os consumidores brasileiros tivessem acesso aos produtos  feitos em outros países. 

Efetivamente, os carros feitos no Brasil eram carroças, veículos que não  incorporavam o que havia de mais moderno e avançado na tecnologia  disponível na indústria automobilística mundial. 

Esse interesse pelo meu trabalho de pesquisa ressalta um primeiro impacto do estudo de “A máquina...” – sobre a estratégia industrial e as políticas  públicas. Cópias dos meus trabalhos foram enviadas para revistas e jornais  brasileiros, entidades do setor automobilístico e órgãos governamentais. 

“A Máquina...” inspirando uma nova estratégia e política para o setor  automotivo brasileiro 

Após voltar para o Brasil, comecei a entender a nova política industrial de  abertura do mercado que estava sendo implementada pelo novo governo que havia sido recém empossado e que estava alinhado com um dos papers que  eu havia escrito sobre “Alternativas Estratégicas” para a indústria brasileira. 

A edição final do livro estava sendo finalizada para ser lançada alguns meses  depois. E eu havia voltado a assumir a minha vida acadêmica. 

Com o passar do tempo eu fui escrevendo outros papers sobre a indústria  automobilística. E fui convidado a fazer algumas apresentações a entidades do  setor automobilístico como Anfavea e Sindipeças, representativas das  montadoras e do setor de autopeças. 

As primeiras reações aos meus estudos foram em geral defensivas. As  entidades pareciam querer justificar as políticas protecionistas que estavam  sendo questionadas dizendo que era muito importante a defesa dos empregos  com a produção local.

Por exemplo, um dos parâmetros da comparação de competividade internacional era o grau de automação e robotização da indústria. No caso brasileiro, era um dos mais baixos do mundo. A Anfavea defendia, na época, uma posição que dizia que se houvesse mais automação e mais robotização  haveria um grande desemprego. 

Eu contrapunha dizendo que a indústria estava estagnada durante mais de  uma década, com o mesmo volume de produção de 1 milhão de unidades. 

O aumento da eficiência poderia reduzir os custos e preços. Com isso, ampliar  o mercado e os volumes de produção, gerando, portanto, mais empregos no  final. 

Essa postura defensiva prevaleceu por algum tempo.  

Em 1992, o Ministério da Economia me pediu um estudo sobre políticas para o  setor automotivo adotadas por outros países. Eu tivera a oportunidade de  conhecer com detalhes isso ao visitar as empresas na Coreia do Sul, Austrália,  México, Canadá e tinha uma visão do tipo de arcabouço que poderia ser  utilizado no Brasil.  

A partir desse estudo, o governo decidiu criar a Câmara Setorial do Setor  Automobilístico, uma organização tripartite envolvendo indústria, sindicatos de  trabalhadores e governo para repensarem a indústria frente a necessidade de  modernização e de melhoria substancial dos níveis de produtividade e  qualidade. 

Fui o consultor técnico dessa Câmara, cujos trabalhos culminaram com um  grande acordo em março de 1993 com uma decisão imediata de redução dos  preços dos veículos em 22%, impulsionando um grande crescimento do volume  de vendas e produção, com geração de novos empregos, atração de novos  investimentos e modernização da indústria 

O sucesso inicial daquela nova política para o setor automotivo estimulou o  governo a lançar também um amplo Programa Nacional de Produtividade e  Qualidade para todos os setores da economia. 

“A Máquina...” inspirando a transformação da gestão das empresas do  setor automotivo 

“A Máquina que mudou o mundo” foi oficialmente lançado em português na  metade de 1991. Além de fazer a revisão técnica, eu também escrevi um  capítulo adicional sobre a indústria brasileira para ser colocado com o apêndice  para essa edição. 

Uma das dificuldades de tradução foi a respeito do novo termo cunhado no livro  – a palavra “lean” para caracterizar esse novo sistema de produção e de  gestão que era originário do modelo Toyota.

Eu não sabia se o termo lean iria “colar”, se poderia capturar a imaginação das  pessoas e representar adequadamente esse conjunto de mudanças de  conceitos e práticas que ele trazia. 

Tive uma grande dúvida se deveria usar o termo lean como no original ou se  poderia procurar uma palavra nova em português. Ainda não se tinha clareza sobre a reação do público nos EUA, Europa e Japão e se o termo lean iria se  popularizar. 

Pensei, então, em usar uma palavra para tentar explicar para os leitores  brasileiros o que significava isso e, na época, achei que traduzir “lean” por  “enxuto” ou “produção enxuta” seria uma maneira adequada de representar  esse novo conceito, apesar da conotação que se dava a isso que significava  reduzir pessoas.  

Hoje, possivelmente, teria feito completamente diferente. Deixaria o termo lean  como no original porque atualmente é a maneira como as pessoas entendem e  conseguem perceber o seu significado. 

A editora responsável pela publicação em português de “A máquina...” estava pressionada por uma montadora que já tinha encomendado 500 exemplares.  Essa empresa estaria fazendo um evento com os seus fornecedores e iria  distribuir um exemplar para cada um deles. 

Essa montadora já tinha feito um trabalho de atração e desenvolvimento de sua  base de fornecedores e queria dar um passo à frente, estimulando sua maior  capacidade competitiva, usando as práticas lean. 

Porém, naquele momento, tratava-se mais do “faça o que falo, não o que faço”.  Essa montadora teve muitas dificuldades de entender e praticar os conceitos lean em sua manufatura e no resto da organização. Apenas mais  recentemente, conseguiu realizar um salto em seu desempenho ao  amadurecer o entendimento e através de muitas mudanças em sua liderança e  gestão. 

As outras montadoras (na época tínhamos três de automóveis e três de  veículos comerciais) também começaram a ser interessar pelos conceitos e  ferramentas lean. Os principais dirigentes nas matrizes passaram a reagir aos  dados e fatos mostrados no livro. Embora, antes mesmo da obra ser publicada, um grupo pequeno de executivos já tivera acesso aos dados iniciais da  pesquisa, pois o International Motor Vehicle Program tinha a prática de  compartilhar os dados preliminares com as empresas e entidades que o  financiavam, a necessidade de alguma resposta ainda não tinha sido  vislumbrada na maioria das companhias. A repercussão interna nas  organizações chegou até o nível dos CEOs, que quiseram saber mais detalhes.  A reação inicial foi desafiar as equipes técnicas das empresas para explicar o  enorme gap de desempenho. 

A repercussão da publicação do livro levou as companhias a esboçar uma  reação. Embora a pesquisa não discriminasse as organizações individualmente, ficava claro que o desempenho da indústria americana e da  europeia estava muito aquém da maior parte das empresas japonesas, em  particular da Toyota, a líder em desempenho. 

Começaram a desafiar a suas equipes a realmente empreender um esforço  para redução desse gap. A reação foi desigual. Nem todas as empresas  tiveram efetivamente essa postura. Muitas companhias tentaram se justificar ou  buscar explicações alternativas, quase sempre sobre fatores externos a gestão  das organizações. 

Levou uma década até que não houvesse mais dúvida de que o lean era um  paradigma que levava a um resultado superior e era o caminho para as  empresas do setor automotivo. E que se elas não fizessem algo rápido, iam  perder cada vez mais espaço para uma companhia que quando o livro foi  publicado não era dominante em participação de mercado. 

As montadoras aqui no Brasil começaram a esboçar uma reação, embora  muito tênue, ainda no sentido de buscar entender o que acontecia. Mesmo  porque a presença da Toyota e das outras empresas lean no mercado  automotivo era pouco relevante. O maior caso de sucesso na jornada lean no  início da década de 90 foi uma montadora que começou isso na planta  brasileira, sem contar, no começo, com o engajamento da matriz. 

Hoje, todas as montadoras em todos os países têm algum programa ou  iniciativa no sentido de aplicar os conceitos lean de forma ampla na organização. Algumas delas, com muito sucesso, tanto que a diferença de  desempenho entre elas e a Toyota diminuiu muito. 

Portanto, a história contada em “A máquina...” despertou a curiosidade e o  interesse das empresas do setor automotivo ao mostrar a existência de um  paradigma muito superior que serviu como uma chamada de despertar. 

Ao mesmo tempo, a ascensão da Toyota no mundo a levou à posição de  liderança em participação de mercado e rentabilidade, reforçando a análise e  conclusões do livro. 

No Brasil, a Toyota tem investido na ampliação de sua capacidade de produção  e distribuição. Ela trouxe novos produtos e se tornou a empresa líder em  qualidade e satisfação dos clientes. E cada vez mais, serve como referência  em desempenho e em gestão. 

Assim, o reconhecimento de que havia um enorme gap de desempenho entre a  indústria brasileira e o resto do mundo e a necessidade de fazer alguma coisa  foram muito embasados pelos dados que o livro trouxe. 

Após a reorientação estratégica da indústria brasileira em combinação com as  melhorias na gestão das empresas, o mercado automotivo começou a crescer  exponencialmente, saindo de 1 milhão de veículos, em 1993, após ter ficado 12  anos estacionado abaixo desse volume, para depois triplicar esse número em  2008.

 

O Brasil, em 2010, chegou a estar entre os cinco maiores produtores mundiais  de automóveis, fruto de uma combinação de maior competição, inclusive com  produtos importados, mais investimentos, modernização dos produtos e  processos etc. Isso tudo fez com que aumentasse o consumo de veículos no  país e que tivéssemos produtos melhores e mais modernos à disposição. 

“A máquina...” teve uma influência grande na transição de um mercado fechado  e protegido para uma indústria mais aberta e mais competitiva que nasceu a  partir dessa ruptura dos anos 90. 

Aprendizados para outros setores 

O livro também repercutiu sobre outros setores industriais no Brasil na medida  em que diversas empresas começaram a se interessar pelos conceitos lean. 

As primeiras companhias industriais fora do setor automotivo que deram os  primeiros passos em suas jornadas lean no início da década de 90  frequentemente se referiam ao caso da indústria automobilística reportado no  livro como fonte de inspiração. E algumas lideranças sugeriam que o mesmo  poderia se passar nos setores econômicos em que suas organizações faziam parte.  

Na medida em que esses passos iniciais começavam a trazer resultados  concretos, superava-se a síndrome do “não inventado aqui” a ideia de que os  conceitos não se aplicavam para empresas fora do setor automotivo. 

Assim, o impacto inicial de “A máquina que mudou mundo” foi muito além do  setor automobilístico (montadoras e autopeças) para começar a se espalhar  por outros como aço, máquinas, vidro, alumínio, eletrônica, eletrodomésticos etc. 

E foi usado também como referência para pesquisas em outras áreas da  indústria nacional, em várias séries de estudos sobre competitividade. 

“A máquina...” foi muito mais que um livro, um estudo ou uma pesquisa  acadêmica. Contribuiu para inspirar a transformação da manufatura brasileira em um momento de transição de políticas industriais e econômicas. E se tornou um clássico. 

A partir desse interesse, surgiram desejos e iniciativas pontuais sobre lean na  década de 1990, seguindo a profunda repercussão do livro, com algum  sucesso inicial, mas muita dificuldade de entender com profundidade os  princípios lean na prática, mesmo porque a obra, embora tenha alguns  elementos descritivos de algumas práticas, não se propõe a “ensinar”, propriamente, aos seus leitores. 

Porém, no final daquela década, mesmo com o interesse demonstrado e as  iniciativas pioneiras de algumas empresas, notávamos que a dificuldade com o 

conhecimento prático sobre a gestão e a transformação lean limitava as  chances de sucesso. 

Tendo em vista essa necessidade, em 1999, decidimos criar o Lean Institute  Brasil (www.lean.org.br), seguindo a iniciativa de James Womack, coordenador  da pesquisa do MIT e autor principal de “A máquina que mudou o mundo”, que  havia recém criado o Lean Enterprise Institute (www.lean.org), nos EUA, com o  propósito de documentar o conhecimento lean, estimular e ajudar empresas a  realizar experimentos e aprendizados, compartilhar essas experiências e, assim, criar uma comunidade lean de praticantes.

Sobre o autor

José Roberto Ferro é fundador do Lean Institute Brasil. Foi Pesquisador visitante do Internacional Vehicle Program no MIT (1988-1990). Senior Advisor e membro do Board do Lean Enterprise Institute (EUA).


Publicado em 07/10/2020


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