Estratégia e Gestão

O verdadeiro segredo para o sucesso com o processo A3: ele é tanto um processo social quanto um processo técnico de solução de problemas


Parte um de uma série em sete partes. Aprenda como o processo A3 envolve mais do que apenas solução de problemas, junto com as outras facetas da prática que você deve compreender.

David Verble

O verdadeiro segredo para o sucesso com o processo A3: ele é tanto um processo social quanto um processo técnico de solução de problemas

O processo A3 é mais do que uma ferramenta de solução de problemas. Implementado corretamente, é uma forma que uma organização tem para desenvolver as capacidades de desempenho de seus colaboradores e líderes – e, por sua vez, as capacidades de seus negócios. Como tal, é tanto um processo social quanto um processo técnico de solução de problemas. Refletindo sobre meus 30 anos de aprendizado, ensino e treinamento do processo A3 – os primeiros 14 na Toyota –, essa é uma das sete facetas da prática que você deve conhecer para obter o máximo valor em sua implantação.

Muitas vezes, o foco do processo de ensino-aprendizagem do A3 é como resolver problemas “preenchendo” as seis caixas na folha de papel de tamanho 11x17 que dá nome ao processo. Imagino que muitos criadores de A3 inicialmente se vejam, como eu, como o único herói solucionador de problemas à medida que completam seu documento. Entretanto, com o treinamento apropriado, o aprendiz A3 deve começar a entender que o processo está ensinando como ser um investigador de solução de problemas e um líder de melhoria. Um aprendiz bem treinado eventualmente perceberá que o sucesso nesses dois resultados deriva da interação com outras pessoas no gemba – os aspectos sociais do processo A3.

Ao redigir e revisar o lado esquerdo do documento A3 – identificação e esclarecimento do problema e análise da causa –, o aprendiz cria uma imagem baseada em fatos do estado atual e do estado desejado e revela as razões subjacentes para a lacuna que existe. Esse trabalho exige que o aprendiz seja um investigador, indo ao local do problema para ver a operação e escutar os operadores de lá. Reunir esses conhecimentos e dados ajuda a criar uma imagem que torna os problemas do processo evidentes para aqueles que têm interesse em trabalhar conforme necessário.

O entendimento crucial é que o aprendiz A3 não trabalha sozinho. Identificar os locais e as formas como o processo é interrompido é impossível sem o conhecimento e as experiências contribuídas pelos outros que trabalham no processo.

Ao desenvolver o lado direito do A3, o papel do aprendiz muda significativamente. O foco passa a levar outras partes interessadas a pensar sobre como melhorar o sistema para atender melhor às necessidades da empresa. O aprendiz deve envolver as partes interessadas na decisão de quais mudanças fazer e quem será responsável pela implementação e acompanhamento.

Além da solução de problemas, essa função requer habilidades em perguntar, escutar, facilitar, influenciar e treinar outras pessoas na solução de problemas. Sem a contribuição e o acordo das partes interessadas, o aprendiz não pode identificar, avaliar, selecionar e obter alinhamento sobre as contramedidas a serem implementadas. Sem as contribuições dos departamentos interorganizacionais que serão afetados, o aprendiz será incapaz de criar um plano no qual as outras pessoas concordem em fornecer os recursos e dar o suporte para a execução. Sem esse alinhamento em toda a organização, o aprendiz sozinho seria responsável por implementar, acompanhar e revisar o plano – uma tarefa impossível.

Executar o lado direito do processo A3 desenvolve as habilidades sociais dos aprendizes em termos de engajamento, alinhamento e comunicação à medida que também desenvolve habilidades de solução de problemas. Envolver-se, escutar e pensar junto com os outros ajuda o aprendiz e as partes interessadas a chegarem a um entendimento comum da situação do problema, a um alinhamento sobre como melhorar o desempenho e a uma disposição para compartilhar a responsabilidade de fazer as mudanças necessárias. Em última análise, o criador do A3 ganha autoridade para liderar uma iniciativa de melhoria.

Tão ou mais significativo, uma organização que implanta o processo A3 não apenas desenvolve as capacidades do criador do A3 e das partes interessadas em enxergar e resolver problemas de forma colaborativa, mas também aumenta o envolvimento, o alinhamento e a comunicação entre os colaboradores. Quando praticado amplamente em toda a organização, o processo A3 se torna uma maneira para as organizações desenvolverem continuamente as capacidades das pessoas, além de construir um desempenho sustentável e trazer melhorias aos negócios.

Fonte: Lean Enterprise Institute.

Sobre o autor

David Verble

David Verble é um sócio da Lean Transformations Group.


Publicado em 21/09/2020

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