Cultura e Liderança

Você lidera uma equipe ou uma gangue?


A autora discute duas maneiras através das quais as pessoas podem trabalhar juntas em um grupo – como uma equipe ou como uma gangue – e explica por que você precisará de ambas em diferentes momentos em sua transformação lean.

Sharon Visser

Soluções da logística lean: Sustentando o varejo omnichannel

Nos últimos 30 anos, pude observar diferentes tipos de organizações na África do Sul, suas culturas e seus estilos de gestão. Tenho feito isso enxergando por diferentes perspectivas: a de um colaborador, a de um cliente, a de um prestador de serviços, a de um líder e, mais recentemente, a de um coach.

Nos últimos meses, comecei a pensar sobre as diferentes maneiras como as pessoas lideram, como a cultura organizacional é construída e como isso afeta profundamente a taxa de sucesso de uma transformação lean.

Eu vejo principalmente duas maneiras como as pessoas se comportam quando trabalham juntas – como uma gangue ou como uma equipe. Todo líder, inclusive eu, já liderou, em algum momento, uma gangue e uma equipe. Frequentemente, executamos ambos consecutivamente.

Antes que você fique preocupado com a palavra “gangue”, vejamos a origem do termo: a palavra original para “gangue” (gangr) vem dos idiomas nórdicos e se refere a um grupo de pessoas que vão juntas em uma jornada. Agora, quando pesquisei a palavra “equipe” – que tem origens germânicas –, fiquei surpresa ao descobrir que ela estava relacionada a termos como “rédea” (como em animais de tração) e uma raiz indo-europeia do verbo ducere, que significa “liderar”.

Então, parece que uma gangue indica um grupo de pessoas viajando juntas sob a proteção e companhia umas das outras. Em contraste, uma equipe é comparada a cavalos selecionados para realizar uma tarefa. Os cavalos são escolhidos por conta de seu temperamento estável, tamanho semelhante, força e ritmo para que possam puxar cargas pesadas em conjunto. Então, uma equipe tem tudo a ver com equilíbrio (heijunka) e alinhamento para criar tração no mesmo ritmo (ou eu poderia dizer takt?).

Olhando para exemplos de gangues na literatura, não é necessário ir muito além do livro “O Senhor dos Anéis”, de Tolkien. O que é “A Sociedade do Anel” senão uma gangue em uma jornada para destruir um anel? Cada membro tinha um conjunto diferente de habilidades que utilizou em momentos diferentes, e durante a batalha, eles usaram sua habilidade de trabalhar juntos para superar obstáculos e derrotar os Orcs – sempre com o objetivo comum de levar o anel até Mordor.

Vamos usar como exemplo de equipe uma carruagem puxada por oito cavalos e um carroceiro. Essa equipe de cavalos tem um percurso previsível, e sua tarefa é “controlada” pelo carroceiro, que conhece e compreende seus cavalos e os perigos do caminho. Sua tarefa/motivação é levar a carruagem do ponto A ao ponto B em um determinado tempo. Tudo está bem claro e depende de cada cavalo, que responde à habilidade do carroceiro. Eles não têm escolha a não ser seguir em frente e parar juntos.

Agora, como isso seria em um ambiente de negócios? Imagine ter uma equipe escolhida a dedo para realizar uma tarefa, em que o trabalho seja claro, o equipamento esteja disponível, a missão seja previsível e o trabalho padronizado seja disponibilizado detalhando quanto tempo a tarefa levará. O líder da equipe mantém todos alinhados, e o trabalho é realizado sem falhas. Quando olho para isso, fica claro para mim como o trabalho previsível nos ajuda a garantir que todos estejam no caminho certo e que a resposta da liderança seja clara.

Uma gangue, por outro lado, tem um objetivo, mas nem sempre está totalmente certa do caminho a seguir ou dos obstáculos que encontrará em seu caminho. É um ambiente mais individualista que responde às circunstâncias (o trabalho imprevisível com o qual todos temos de lidar). Em uma gangue, a liderança pode mudar com base no conhecimento necessário na época – pense em Gimli, o rei anão, liderando o caminho para o reino subterrâneo dos anões. O sucesso da gangue depende da clareza do alvo, das habilidades individuais da gangue e da força da liderança naquele momento.

Na gestão, muitas vezes passamos o tempo “viajando” quando não temos tanta certeza de como vamos passar do ponto A para o ponto B, pois nunca estivemos lá antes. Como líderes, às vezes somos um Gimli e às vezes um Frodo, mas estamos cientes do que pode acontecer se o anel cair nas mãos erradas.

Então, por que as gangues têm uma reputação tão ruim? Afinal, as origens da palavra não são más, e as motivações de uma gangue podem, em muitas ocasiões, ser nobres.

Uma gangue vai escolher ser boa ou má, acredito, dependendo da liderança e do motivo pelo qual lideram. Não conseguimos enxergar a motivação de um líder olhando para a escola que frequentou, as roupas que veste, seu sexo ou sua preferência sexual, sua cor ou raça, a língua que fala ou mesmo a religião que pratica. A maneira mais fácil de enxergar a qualidade da liderança é como eles medem as coisas e o que fazem com essas informações, pois isso dita seus motivos subjacentes. Isso nos diz quais comportamentos eles estão tentando provocar em seus colaboradores.

UMA HISTÓRIA DE VENDAS DE VEÍCULOS

Aqui está uma pequena história para dar vida a essa discussão.

Imagine uma meta de vendas de veículos para garantir um pagamento de uma franquia; se a meta não for atingida, isso pode gerar uma perda de financiamento. Digamos que a franquia AUTO esteja oferecendo 100 pontos para vendas de pelo menos 50 veículos por mês e um ponto de bônus para cada carro acima da meta. Essas informações são naturalmente passadas para os franqueados. Dois deles são os personagens principais de nossa história, e eles não poderiam ser mais diferentes um do outro.

O gerente de vendas da Infinity Auto tem uma equipe que construiu do zero. Ao criá-la, ele se concentrou na diversidade em termos de grupo étnico, sexo e conjunto de habilidades para permitir que a equipe jogue com seus pontos fortes. Dessa forma, ele sentiu que estavam cobrindo todas as bases e possibilitando a confiança e a comunicação em sua carteira de clientes. O gerente de vendas cria recursos visuais para garantir que todos entendam o progresso feito e se certifica de que todos saibam que todos são responsáveis tanto pelos sucessos quanto pelos fracassos do departamento de vendas. Todos os visuais implementados promovem o entendimento da ideia de valor para o cliente e estimulam as pessoas a saberem sempre se estão adiantados ou atrasados em relação aos KPIs.

Ao receber as informações sobre o programa de franquia, ele se reúne com sua equipe e comunica as metas. Ele acrescenta que, enquanto aguarda a aprovação do diretor da concessionária, haverá um rateio conjunto de um percentual do pagamento com a equipe de vendas, caso atenda aos critérios de no mínimo 5% de margem de lucro líquido e a meta.

Durante este período, o gerente de vendas trabalha muito para aperfeiçoar os níveis de estoque, garantindo que ele não fique tão sobrecarregado a ponto de prejudicar a margem de lucro e o fluxo de caixa do negócio. Ele motiva sua equipe removendo obstáculos e orientando-a na solução de problemas, sempre garantindo que o valor para o cliente seja o norte verdadeiro de todas as suas decisões. Ele se reúne com o gerente financeiro e o diretor da concessionária regularmente para examinar os números atuais e confirmar se está dentro do orçamento. De maneira crítica, ele dá feedback à sua equipe e a incentiva a trabalhar em conjunto para alcançar as metas.

Agora, vamos dar uma olhada no outro gerente de vendas, o da Classic Auto. Ele assumiu a equipe de outra pessoa. Ele é conhecido como um vencedor, levando seus troféus de concessionária a concessionária. Como ele é um diretor de concessionária que gosta de elogios, ele quer levar as vendas a um novo patamar como forma de reconhecimento pessoal. “Basta olhar para o nível de vendas em sua última concessionária” é a resposta mais comum aos acionistas quando perguntam sobre ele. Pensando em mais um troféu e umas férias merecidas, o gerente de vendas segue para sua primeira reunião cheio de carisma e confiança. Ele diz à equipe: “Temos uma meta para alcançar, pessoal, então vamos usar todos os esforços e vender, vender como se não houvesse amanhã”.

Ele promove uma atitude “vamos fazer tudo que pudermos” e favorece a redução de qualquer oposição a quem ele rotula como “inimigo”. Nesse período, ele trabalha para colocar o máximo de estoque possível no local, acreditando que quanto mais ele tem, mais seu pessoal venderá. Em seguida, ele analisa cada negócio do processo para ver como pode cortar o preço para conseguir a venda.

No primeiro trimestre, as vendas disparam, mas o lucro líquido cai. A gerente financeira pergunta ao gerente de vendas sobre os números, e ele diz que são tempos difíceis e que a equipe está fazendo o melhor que pode. No meio do segundo trimestre, um consultor de vendas vem reclamar dos lucros mais baixos dos veículos, que afetam suas comissões de vendas sobre o lucro líquido. Ele é colocado na lista negra como um reclamante, e o gerente de vendas torna sua vida miserável, levando-o a renunciar. Quando a gerente financeira volta a questionar os números, o “inepto” consultor de vendas é culpado por cometer erros que custam ao resultado final, razão pela qual “ele teve que sair”. Dessa forma, uma mensagem clara é enviada a qualquer um que reclamar. Em poucos dias, mais dois consultores de vendas mudam-se para outras empresas, levando consigo suas principais contas. Os custos do departamento aumentam à medida que os novos consultores de vendas precisam de treinamento, e os pagamentos de prêmios são devidos àqueles que saíram.

A gerente financeira aborda o diretor da concessionária e reclama da atitude do gerente de vendas em relação à falta de lucros nos veículos vendidos. Infelizmente, o diretor da concessionária e o gerente de vendas fizeram a mesma faculdade e jogam golfe juntos, então ele diz à gerente financeira que cuidará disso. O diretor gosta de se cercar de pessoas com a mesma formação que ele, pessoas em quem pode confiar e com quem se sente confortável.

Após uma partida de golfe e algumas cervejas, o diretor traz à tona o problema levantado pela gerente financeira. O gerente de vendas diz ao diretor que está lutando por cada negócio e que está de olho no troféu para a vitrine da empresa e diz que tudo tem a ver com os números. A mente do diretor perde o foco, e ele se lembra de sua juventude como consultor de vendas na década de 80 enquanto pensa: “Excelente. Esse cara é um lutador. O pessoal financeiro não entende como funcionam as vendas de veículos. Eles são apenas contadores que não entendem as vendas”. Ele pensa com nostalgia nos lemas de seus dias como consultor de vendas: “Venda, venda como se não houvesse amanhã” e “Mire nas nuvens”. Alimentado pela ideia de um novo troféu na vitrine, ele começa a se imaginar na cerimônia anual de premiação para pegar o prêmio de concessionária do ano e um pequeno envelope com uma viagem para Bali.

Na próxima vez que a gerente financeira reclamar das margens de lucro, ela receberá uma resposta curta dizendo que está tudo sob controle e que ela não entende as vendas de veículos. Quando fecha a porta de seu escritório, o diretor da concessionária pensa em como seria bom ter um gerente financeiro que entendesse, que fosse um empreendedor, anotando para ter uma pequena conversa com o RH sobre as escolhas que eles fazem.

Na próxima reunião de vendas, expectativas claras são definidas. Em dezembro, algumas vendas falsas são registradas no sistema da franquia para compensar os números. “Isso não é desonesto?”, pergunta o balconista. “Claro que não. Não podemos jogar pelas regras. É uma selva lá fora”, responde o gerente de vendas. A partir desse momento, qualquer pessoa que seja contra é rotulada como “não se encaixa na equipe” quando o RH chega para a avaliação anual. Com o passar do tempo, todas as vozes no departamento de vendas são uma equipe, “protegendo” umas às outras do duro mundo externo.

Queria poder dizer que a Infinity Auto ganhou o troféu, mas não posso porque não é assim que funciona na vida real. Eles só ficaram em uma posição mediana, ganhando incentivo, mas não o prêmio.

Mas ainda não acabou. No ano seguinte, ocorre um evento Cisne Negro (inesperado), e a economia fica sob pressão. O gerente de vendas da Classic Auto começa no vermelho, já que as falsas vendas do ano passado têm que sair de algum lugar. A empresa começa a ter problemas por conta de um negócio malfeito que foi acobertado pela equipe que arca com os custos legais. O gerente de vendas vai ao diretor reclamando de sua equipe, que não pensa fora da caixa, e da incapacidade deles de diversificar em tempos difíceis. Na segunda metade do ano, ele vê que não está recuperando as vendas e que os lucros caíram ainda mais, então ele pega seu lindo troféu e procura outra concessionária em outra cidade. A Classic Auto acaba sendo vendida a um grupo como uma empresa em dificuldades. Esse círculo de comportamentos continua ad infinitum. Vemos isso acontecendo ao nosso redor todos os dias. Eu chamo isso de uma “gangue que foi para um mau caminho”.

Então, o que aconteceu com a Infinity Auto? Bem, em primeiro lugar, o novo ano começou com saldo zero, mas não negativo. Em uma reunião para definir a estratégia, um jovem consultor de vendas indiano foi visitar um tio com uma frota de táxis e conseguiu convencê-lo a fazer um acordo especial.

Um consultor de vendas sênior com idade mais avançada examinou seu confiável banco de dados e retirou todos os clientes recorrentes que tinha, convencendo-os de que era a hora certa de comprar. Em contraste, a oferta de serviço exclusiva foi disponibilizada pela AUTO, e uma jovem criativa surgiu com uma nova campanha de marketing direcionada às mulheres no trabalho. Foi assim que uma equipe diversificada trabalhou em conjunto para alcançar um objetivo claro e direto, comunicando-se duas ou três vezes por dia para garantir que nenhuma pedra fosse deixada pelo caminho. O gerente de vendas trabalhou na criação de novos produtos para vender e motivar sua equipe para dar o melhor valor ao cliente. Usando recursos visuais simples, ele os manteve focados no objetivo final. Eles saíram desse momento ruim machucados, mas mais fortes. Eu chamo isso de “uma gangue com uma missão”.

Você pode pensar que essa é uma história fictícia, mas, se olhar em volta, verá organizações como as descritas em todos os lugares – e não apenas na indústria automotiva. Espero que, como pensadores lean, vocês se vejam na Infinity Auto e entendam as deficiências do modelo de liderança implantado na Classic Auto.

Então, o que você deve buscar? Uma equipe ou uma gangue? A verdade é que você deve buscar ambas! Para a sobrevivência de sua organização, sempre que possível e apropriado, monte equipes, como os cavalos realizando o trabalho previsível estabelecido por padrões e práticas lean, com um excelente mestre de equipe liderando-as. Contudo, não se esqueça que chegará o momento em que você precisará de uma gangue para fazer uma jornada. Ao fazer isso, torne-a a mais diversificada possível com uma ampla gama de habilidades, para que elas estejam armadas para uma odisseia.

Fique à vontade com verdades incômodas, para nunca punir aqueles que falam a verdade. Quando alguém se parece ou age de maneira diferente para você, preste atenção: você tem algo a aprender com ela, e ela pode se tornar seu maior patrimônio. Lembre-se: nem tudo que reluz é ouro!

Fonte: Planet Lean.

Sobre o autor

Sharon Visser

Sharon Visser é a CEO da Lean Academy Botswana.


Publicado em 17/09/2020

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