Gostaria de compartilhar minha experiência pessoal como engenheiro mecânico que iniciou sua carreira pela maneira tradicional de manufatura e durante o passar do tempo descobriu uma maneira muito melhor – o Sistema Toyota de Produção.

Descreverei como foi transmitir essa filosofia para o solo americano, com a esperança de que qualquer um que esteja disposto a mudar a cultura existente de uma planta para a manufatura lean possa se beneficiar de minhas experiências e observações. Particularmente, pretendo focalizar no papel da gerência em um ambiente de manufatura lean.

Em 1964, após a conclusão de meu curso, fui trabalhar para a GM no seu programa de treinamento gerencial. Mais tarde, entrei na Ford e trabalhei na Qualidade, Engenharia, Manutenção e Gerenciamento da Manufatura. Durante esses 18 anos, fiquei ciente de que a nossa indústria estava com problemas. Estávamos parados, fazendo as coisas da maneira antiga e dessa maneira não conseguíamos fazer o trabalho direito. Não podíamos responder às mudanças de mercado. O pior de tudo, as pessoas que trabalhavam em nossas plantas não podiam fazer as coisas melhorarem, mesmo tendo várias boas idéias, pois eram impedidas pelas rígidas e tradicionais estruturas.

Então eu estava pronto para alguma coisa nova, e encontrei – ou o contrário, fui encontrado, quando a Toyota me recrutou para ajudar a iniciar a NUMMI – a joint venture da Toyota com a GM. Para a Toyota, era um primeiro passo bem cauteloso; eles não tinham certeza de que os americanos podiam aprender como aplicar o Sistema Toyota de Produção. Mas eu estava convencido de que os trabalhadores americanos eram tão bons quanto qualquer outro trabalhador, ou pelo menos poderiam ser, se eles fossem exigidos esse potencial.

Isso foi em 1984. Fiz parte da equipe da NUMMI por 15 anos e isso foi uma ótima experiência. O TPS (Sistema Toyota de Produção) provou ter sucesso na NUMMI, apesar do fato da Toyota ter entrado em uma planta que tinha fechado dois anos antes e ter recontratado a maioria das pessoas que já haviam trabalhado lá antes. A maneira da Toyota de gerenciar e manufaturar nos permitiu fazer uma enorme transformação naquela planta. Encorajado pelo sucesso da NUMMI, a Toyota construiu uma planta em Kentucky, onde sou hoje o presidente.

Na minha opinião, o ponto chave da implementação do TPS na NUMMI, TMMK e em outras plantas da Toyota na America do Norte tem sido o total comprometimento de todos para que funcione. Isso significa, todos os níveis da empresa, desde os membros das equipes de trabalho até os gerentes seniores, tem que estar atentos aos fundamentos do TPS e tem que fazer o seu melhor para praticar e melhorá-los dia após dia. Isso é muito mais fácil falar do que fazer, e eu irei voltar a esse ponto mais tarde.

Um dos elementos fundamentais do TPS e que a gerência deve estar totalmente comprometida é a filosofia do “cliente em primeiro lugar”. Normalmente, as empresas enxergam o cliente apenas em termos da pessoa que irá consumir o produto final ao fim do processo. O TPS tem uma visão diferente.

Essencialmente, cada processo posterior ou célula de trabalho ou departamento é um cliente. Em um planta da Toyota, trabalhamos muito duro para garantir que todos os membros da equipe e todos os departamentos realizem o seu duplo papel: eles são pelo menos uma vez clientes da operação anterior e fornecedores da próxima operação fluxo abaixo.

Para esse conceito florescer, não pode haver nenhuma barreira cercando uma área da outra ou um departamento para o outro. Pelo contrário, a empresa inteira deve compartilhar os problemas e trabalhar junto para garantir que uma solução será encontrada. Conseqüentemente, é critico para o sucesso da implementação do TPS que todos os gerentes que acreditam nessa idéia e procuram resolver agressivamente os problemas, mesmo que não estejam ligados ao seu escopo de controle. Essa atitude de mãos a obra é essencial em um ambiente lean.

O Sistema Toyota de Produção é um sistema integrado e interdependente que envolve vários elementos. Eu gosto de pensar nisso como um triângulo, onde um lado é a filosofia, um lado a tecnologia, e o outro lado o gerenciamento. Encaixado no meio do triângulo está o que o TPS realmente é – as pessoas. O desenvolvimento humano é o coração do TPS. É negligenciado freqüentemente, pois as pessoas tendem a focalizar nos aspectos mais tangíveis do TPS. Os engenheiros gostam particularmente de focalizar em ferramentas como o kanban, heijunka, e jidoka, e pensam que com isso adquiriram a essência do TPS.

É claro que as ferramentas são importantes. O TPS utiliza os elementos técnicos, como o kanban, Just-in-time, pequenos lotes de entrega, jidoka ou qualidade no processo, heijunka ou nivelamento da demanda, controle visual e 5S ou limpeza, para gerenciar o dia-a-dia do sistema de produção da maneira mais eficiente possível.

Mas o ponto básico do TPS é que as pessoas são o mais importante recurso, e, por uma razão, o gerenciamento tem que ter um foco no chão de fábrica. Os gerentes da Toyota são ensinados de que todas as atividades que agregam valor começam no chão de fábrica; conseqüentemente o trabalho dos gerentes é dar suporte para os membros das equipes. Os membros da equipe de produção apreciam o gerenciamento no chão de fábrica apenas quando eles podem ver que estamos lá para ajudá-los a fazerem seu trabalho, não para comandá-los, dizendo o que devem ou não fazer.

Por minha experiência, a falha mais comum na implementação do TPS é a falha na parte gerencial – e particularmente no nível dos lideres seniores – de entender o TPS como uma forma ampla de manufatura e gerenciamento. Muito freqüentemente, os lideres das empresas não tem o compromisso e o entendimento do TPS, essenciais para a sua implementação, e não se propõe a se envolver no dia a dia das aplicações. O TPS não é simplesmente um jogo de conceitos, técnicas e métodos, que podem ser implementados por comando e controle. Pelo contrario, é uma filosofia integrando gerenciamento e manufatura e deve ser praticado por toda a empresa, de cima para baixo, e consistentemente aplicado e melhorado a cada dia.

Outra razão comum para a falha da implementação do TPS é que os gerentes tentam implementar elementos individuais ao invés de todo o sistema do TPS. Desde que os elementos do TPS são integrados e interdependentes, qualquer tentativa de implementar o TPS parcialmente está destinada a produzir resultados muito insatisfatórios.

Para o TPS funcionar eficientemente, é necessário adotá-lo por completo, não alguns pedaços. Cada elemento do TPS irá florescer por completo se crescer em um ambiente que contenha e alimente a filosofia e as práticas gerenciais necessárias para apoiá-la. Eu comparo o TPS a uma estufa, em que apenas a combinação certa do solo, luz, temperatura, umidade, água e nutrientes permite o crescimento e florescimentos das plantas. Se qualquer um desses elementos for removido, as plantas irão murchar e até morrer.

O TPS é uma combinação de três elementos: a filosofia, a cultura gerencial e as ferramentas técnicas. A filosofia inclui uma preocupação com o chão de fábrica, foco no cliente, uma ênfase nas pessoas em primeiro lugar, um comprometimento com a melhoria continua ou kaizen, e uma crença de que a harmonia com esse ambiente é de importância crítica. A cultura gerencial para o TPS está ligada a vários fatores, incluindo o desenvolvimento e sustentação de um senso de confiança, um comprometimento para envolver aqueles afetados em primeiro lugar, trabalho em equipe, treinamento igual e justo para todos, e finalmente, tomar decisões baseadas em fatos e pensar em longo prazo.

Todas essas facetas do TPS – a filosofia, cultura gerencial e as ferramentas técnicas – devem estar em seu lugar e em prática para o TPS realmente florescer e prover a alta qualidade e a alta produtividade de que é capaz.

O que aprendi com a minha experiência do Sistema Toyota de Produção que posso passar para vocês? Primeiro, aprendi que a dimensão humana é o elemento mais importante para o sucesso. O papel da gerencia é nada mais do que motivar e engajar um número enorme de pessoas a trabalharem juntas para atingirem um objetivo comum. Definindo e explicando o que aquele objetivo é, compartilhando um caminho para atingi-lo, motivando as pessoas a te seguirem nessa jornada, e auxiliando-os retirando os obstáculos – essa é a razão do gerenciamento existir.

Eu nunca irei esquecer um sábio conselho que me foi dado por um homem que cresci respeitando e admirando profundamente, o Sr. Kan Higashi, que foi nosso segundo presidente na NUMMI. Quando ele me promoveu para vice-presidente, ele disse que meu maior desafio seria “comandar a empresa como se eu não tivesse poder algum”. Em outras palavras, guiar a empresa não através do poder ou ditadura, mas sim através de exemplos, de aconselhamento, de compreensão e ajudando os outros a atingirem suas metas. Isso, eu realmente acredito, que seja o papel do gerenciamento em um ambiente de trabalho saudável e próspero.

Tradução: Diogo Kosaka