Abra a maioria dos livros lean, e você terá a sensação de que o kanban nada mais é do que uma reflexão tardia – uma das muitas “ferramentas” das quais devemos nos afastar. Eu mesmo me declaro culpado, pois já escrevi exatamente isso. Mas temos de admitir que não há pensamento lean sem kanban.

O lean é uma abordagem de gestão única, porque ele não visa dizer às pessoas o que pensar ou o que fazer (isso é taylorismo), mas como pensar sobre as coisas para que tenham suas próprias ideias, percepções e iniciativas. Isso é o que torna o lean tão atraente (na verdade, divertido) e, ao mesmo tempo, tão inquietante para os chefes que preferem provar que estão no comando (pense como eu; faça o que eu digo) em vez de melhorar as coisas (como você enxerga o problema? O que você faria?).

Mas o pensamento nunca acontece no vácuo. Pensamos dentro de um contexto (mais do que isso: dentro de um contexto visual). Como as pistas visuais vão direto para o nosso cérebro, estamos menos cientes delas do que aquilo que nos é dito. Ouvir algo é mais difícil de processar, pois passa pela linguagem, pelo argumento, pela discussão e assim por diante, o que significa que retemos muito pouco do que escutamos. Por outro lado, ver é crer, literalmente. Se alguém lhe mostra algo obviamente errado, seu cérebro inicialmente acredita nisso para somente depois, com muito trabalho, você deixar de acreditar.

Se você quer que as pessoas sejam inteligentes sobre o que fazem, primeiro você precisa projetar um ambiente inteligente que possibilite que elas pensem. Todos os ambientes de trabalho são projetados – mesmo que às vezes acidentalmente. O ambiente de trabalho cria as perguntas, embora raramente estejamos cientes disso. Esse insight fundamental é o motivo de tantas técnicas lean se concentrarem na definição do próprio ambiente de trabalho antes de abordar o problema em si: andon, kanban, 5S, 4M etc.

Na década de 1950, os engenheiros da Toyota descobriram que o segredo da qualidade e da produtividade era o tempo de entrega, e não o custo unitário. Se você focar no custo unitário, acabará produzindo volumes que não consegue vender, precisando movimentá-los, armazená-los, verificá-los de novo e, eventualmente, jogá-los fora. Se você foca no lead time, você aumenta a rotatividade do capital, evita erros (você não pode simplesmente descartar uma peça com defeito e pegar a próxima se você tiver apenas cinco delas em uma caixa), evita custos altos e se torna muito mais produtivo em geral. E o truque para visualizar o lead time é o kanban.

Todo produto é feito sob medida. A caixa de cereal na prateleira do supermercado é feita por lotes, mas o que o cliente realmente tira da loja é uma cesta de produtos, que é uma montagem sob medida de compras em uma sacola. Imagine que você queira preparar um almoço; você pode fazer isso totalmente sob medida: indo à loja, escolhendo os ingredientes, voltando para casa, preparando a refeição e comendo – há um lead time claro aqui entre o tempo em que você sai de sua casa para ir ao supermercado e quando você já está almoçando.

Ou você pode abrir o congelador, encontrar um prato pronto, colocá-lo no micro-ondas e comê-lo. O lead time é muito mais curto, mas você precisa já ter comprado e colocado no congelador o prato pronto.

Ou você pode abrir o armário, encontrar um dos muitos pacotes de macarrão que você tem lá, admitir que você precisa parar de comprar tanto macarrão se não for comê-lo e, então, cozinhá-lo.

Sim, você pode fazer tudo sob medida, incluindo pensar na receita conforme sua preferência, mas na verdade, mais cedo ou mais tarde, você encontrará duas barreiras:

• A barreira do estoque: alguns itens precisam ser mantidos em estoque – não faria nenhum sentido comprar somente uma colher de azeite de oliva.
• A barreira do lote: alguns itens são comprados por lotes porque não vamos ao supermercado todos os dias, e é lá que eles são mantidos.

O truque kanban é colar um cartão de reposição de estoque em cada ponto em que você atinge a barreira de estoque, em vez de utilizar lotes. Quando você tira um prato pronto do congelador, você já sabe que precisa comprar outro. Quando você tira uma cerveja da geladeira, já sabe que precisa colocar outra.

Tecnicamente, isso é chamado de ponto de desacoplamento do pedido do cliente (CODP). Ele pode ser usado para distinguir entre diferentes abordagens de manufatura, como engenharia sob encomenda (ETO), produção sob encomenda (MTO), montagem sob encomenda (ATO) e produção para estoque (MTS). Conforme ilustrado abaixo, o CODP separa a parte da cadeia de abastecimento que responde diretamente à demanda do cliente da parte que depende de previsões e especulações.

Seja qual for a atividade, você pode olhar para o prazo de entrega, rastrear a linha do tempo de volta ao ponto de estoque – quando você precisa dos ingredientes na prateleira – e, então, ao invés de agrupar sua produção com uma instrução de produção (sempre compro quatro pacotes macarrão quando vou ao supermercado), use um kanban de reposição de estoque (use um, compre um). Esse kanban revelará imediatamente algumas coisas de uma forma visual:

1. Seu padrão real de consumo: aha! Afinal, você não come tanto macarrão, e é por isso que você continua acumulando todos esses pacotes. Mas você frequentemente fica sem azeitonas.
2. Todos os contratempos em seu sistema de abastecimento: o produto que falta na prateleira do supermercado, a fila do caixa, o prato vencido no seu congelador etc.
3. Foco na qualidade: você continua comprando lasanha, mas percebe que não gosta tanto, porque toda vez decide comer o frango que tem no congelador em vez da lasanha. Pare de comprar lasanha em vez de comprá-la e jogá-la fora.

Agora, tudo isso aparece muito visualmente – você encontra todos os problemas em seu fluxo de valor do almoço. Conforme você os resolve um por um, o fluxo de trabalho torna-se progressivamente mais suave e contínuo, e o custo geral do almoço diminui à medida que o sabor aumenta.

O mantra “venda um, faça um” parece bastante simples, mas é uma verdadeira revolução em como projetar um ambiente de trabalho. Ele muda a forma como as pessoas pensam sobre o agendamento e a execução do trabalho, porque muda os problemas concretos que elas enfrentam e precisam resolver. O “venda um, faça um”, visualizado pelo kanban, é a porta de entrada para o pensamento lean. Você pode ter as melhores intenções do mundo ao treinar as pessoas e pedir-lhes que assumam a responsabilidade e a liderança pelo desenvolvimento de si mesmas e dos outros, mas sem o “vender um, fazer um”, você está simplesmente resolvendo os problemas errados.

Sim, o lean tem tudo a ver com kaizen: o estudo do trabalho para melhorar e obter insights mais profundos sobre o que fazemos. Mas o kaizen começa pelo kanban. Sem kanban, não sabemos o que melhorar, porque não conseguimos visualizar o tempo de espera e a perda de tempo – o tempo é o único recurso que nunca teremos como aumentar. Comece pelo kanban.