Serviços e Processos Administrativos

Lean em Serviços: Oito desafios e aprendizados


Implementar o lean nem sempre é fácil. Entretanto, as dicas de quem já está nesta jornada há algum tempo podem ajudar e facilitar a superação de desafios fundamentais. Confira os desafios e aprendizados da ELOSAÚDE, Associação de Assistência à Saúde, para se inspirar.

Agnaldo Tonhon
Angélica Regazzini

A filosofia lean tem o potencial para transformar organizações e ajudá-las a entregar mais valor para os clientes, utilizando o mínimo de recursos; por isso, cada vez mais empresas aderem a essa mudança cultural com grandes expectativas. Contudo, é importante ter em mente que uma mudança tão grande quanto a filosofia lean não acontece sem que diversos desafios sejam superados. 

Neste artigo, a ELOSAÚDE – Associação de Assistência à Saúde, operadora catarinense de planos de saúde, classificada na modalidade de autogestão, compartilha os oito principais desafios que teve que superar, acompanhados de oito lições associadas, apreendidas e assimiladas ao longo do processo, que contribuíam para transformar a organização.

DESAFIO #1: “TÁ TUDO AQUI, Ó!”

Empresas são compostas por pessoas. Pessoas, por sua vez, são o resultado de uma rica mistura de crenças, culturas, modelos mentais, aspectos cognitivos, processos de aprendizagem e expressão e, portanto, são diferentes umas das outras; cada ser humano é um labirinto único de saberes e experiências, o que torna seu método de transposição de conhecimento para ação igualmente singular. 

Por isso, é muito comum ver diferentes pessoas fazendo o mesmo processo de diferentes maneiras, o que vai contra o princípio lean de trabalho padronizado. Este é um desafio que as empresas normalmente encontram ao iniciar uma transformação lean: como executar a difícil arte de extrair informações arraigadas no íntimo das pessoas, materializá-las, processualizá-las e passá-las para o papel?

Lição #1: Valorizar, assumir e conciliar a multiplicidade de conhecimentos.

Ter em uma empresa expressões diversas, provenientes de diferentes pessoas, é muito valioso; entretanto, se esse conjunto de saberes não compuserem um volume único de conhecimento, alinhado aos objetivos propostos e acessível a todos na organização, essa multiplicidade pode se tornar nociva, conduzindo cada indivíduo a uma direção diferente. 

Diante disso, é vital a transposição do interior para o exterior, ou seja, retirar aquilo que “está aqui, ó!”, na cabeça, no processo mental do indivíduo e materializá-lo para a coletividade. É indispensável que toda essa diversidade intelectual seja exteriorizada, consensualizada, padronizada, registrada e disponibilizada a todos os envolvidos nos processos, permitindo que a equipe percorra, sincronicamente, um caminho único em direção ao objetivo comum.

DESAFIO #2: “AH, ISSO É SIMPLES”…

Passar um café é muito fácil, não é? Basta ferver a água, colocar o pó de café no coador e despejar a água quente por sobre o pó; é muito simples, certo? Na verdade, não necessariamente. Existe um abismo entre o que supomos, o que experimentamos no percurso – no fazer – e o que concluímos ao final da jornada. Talvez partamos da suposição de que passar um café seja uma tarefa simples pelo fato de a realizarmos no dia a dia sem grandes dificuldades, no entanto, tal suposição se sustenta na certeza de que nunca dedicamos tempo para pensar em tudo o que isso envolve. 

Para se entregar um café pronto é preciso ter acesso a água. Também se faz necessário um recipiente para colocá-la e uma chama para aquecê-la. E não se pode esquecer do coador, do café – previamente torrado e moído – do bule que o receberá, depois de pronto, da xícara... e assim por diante.

Assim acontece com as tarefas diárias que realizamos no trabalho; o hábito, a repetição, a frequência e o fato de que sempre as estamos fazendo em modo quase que “automático”, geram a falsa sensação de que são simples e envolvem poucas etapas. 

Apenas a partir do tratamento minucioso, necessário para registrá-las e estruturar o mapeamento do fluxo de valor, é que nos deparamos com sua real complexidade. Mesmo as tarefas supostamente simples são sempre mais complexas do que pode depreender a percepção inicial. É por isto que a filosofia lean ressalta a importância do mapeamento do fluxo de valor; ao mapear as atividades e tarefas, percebemos que elas não são tão simples como imaginávamos.

Mapa de fluxo de valor de um dos processos “simples” analisados na ELOSAÚDE

Lição #2: Descrever é como garimpar. Ouro? Só depois de muita lama e esforço!

Não existe ouro na superfície: é necessário cavar! Para encontrar tesouros, não há como escapar. Tem que cavar! A mina não se constrói sozinha. (Tem que cavar!). E, não raro, você terá que cavar diversas vezes no mesmo lugar. 

Cavar... Assim é o mapeamento das tarefas e atividades na empresa. Nada de simplismos ou superficialidades… é preciso estar preparado para voltar ao mapa diversas vezes, para ajustar os mesmos campos dezenas de vezes, para rever, revisitar e revirar... Desse ponto em diante a recomendação é: não se desanime; o ouro está por vir!

Preserve o foco, mas não deixe de enxergar as oportunidades. Na busca pelo ouro, não ignore os diamantes que encontrar pelo caminho; atente-se a essas preciosidades inesperadas, pois um bom mapeamento de fluxo de valor é capaz de trazer à tona evidências e informações surpreendentes, na maior parte das vezes tão ou mais valiosas do que aquelas inicialmente buscadas. 

DESAFIO #3: A “SÍNDROME DE GABRIELA”

A canção que homenageia a imortal personagem de Jorge Amado, Grabriela, e sentencia: “eu nasci assim, eu cresci assim, e sou mesmo assim, vou ser sempre assim...” é, ainda hoje, um bom – e bem-humorado – exemplo para ilustrar o desejo humano de permanecer sob a gostosa sombra de sua zona de conforto. 

As pessoas possuem uma tendência natural de resistir à mudança. Elas são instintivamente impulsionadas a fazer da forma como sempre foi feito, a manter a estrutura, a preservar os processos conhecidos, pois dominam esses mecanismos familiares e se sentem confortáveis com eles. 

Por outro lado, há o temor do desconhecido; a dor habitual em contraste com o risco inerente à cura. Ao longo da vida, pessoas se acostumam. Se acostumam com sapatos apertados, com filas intermináveis, com transportes coletivos abarrotados, com o tratamento conhecido, ainda que descortês. Por mais que seja doloroso admitir, isso ocorre porque mudança requer esforço e pode trazer, potencialmente, novas e desconhecidas dores. E é isso o que torna o ato de mudar tão difícil.

Lição #3: As pessoas devem ser conduzidas, não arrastadas.

Ao iniciar qualquer esforço de transformação há que se considerar a seguinte verdade inalienável: “tem gente que sim, tem gente que não, tem gente que nunca”... O que quer dizer que algumas pessoas imediatamente comprarão a ideia e, entusiasmadas, subirão a bordo; outras serão desconfiadas e esperarão o barco zarpar, para entenderem se ele é seguro; caso contrário não embarcarão. Outras, ainda, não se moverão... Não irão. Permanecerão inertes, quando não, torcendo contra... Não por falta de apoio, incentivo ou experiência, mas porque é de sua natureza não se moverem. Não aderirem. Restarão como que inanimadas (isso se não atuarem como peso morto).

Em qualquer uma dessas situações é importante que o propósito seja compreendido e compartilhado por todos, restando claro que as mudanças existem para melhorar a vida e o trabalho de cada um dos envolvidos. É preciso entender as dificuldades das pessoas, mas não se pode ser condescendente. É imperativo estimulá-las, mas não carregá-las. 

Em uma equipe as pessoas precisam estar remando para a mesma direção e, para que isso aconteça, o engajamento deve ser voluntário – mesmo o tardio – e não imposto. Um soldado que precisa ser empurrado não é digno de estar na frente de batalha (não merece sequer integrar o batalhão).

DESAFIO #4: A PRESSA – OU: A TOCA DO COELHO BRANCO

Há na natureza humana, especialmente nas sociedades ocidentais, uma angústia, uma aflição, um “frenesi” secreto que faz com que frequentemente nos apaixonemos por conclusões precipitadas. Essas, por sua vez, costumam conduzir-nos ao desconhecido, ao improvável, ao que não se consegue atestar.... Buracos sem fundo.

Não raro vemos pessoas apressadamente apontando culpados, listando motivos, criticando formatos, deslindando erros, profetizando resultados, tecendo suposições baseadas exclusivamente em achismos e especulações, sem uma investigação séria e aprofundada. 

O melhor exemplo dessa referência são as populares ilusões de óptica, que se utilizam da ansiedade e da precipitação humanas para induzir conclusões que nem sempre são verdadeiras.

Considerando a posição de cada um, o que se vê? 6 ou 9?

O dedo de Deus se aproxima ou se afasta de Adão, na famosa representação de “A Criação de Adão”, de Michelângelo?

Ao longo do mapeamento os envolvidos precisam estar conscientes de que nem todos os momentos são propícios para a tomada de decisões. Aliás, é preferível evitar inferências e decisões ao longo da estruturação do fluxo de valor. Na maior parte das vezes precisamos de análises aprofundadas antes de acolher uma hipótese ou de escolher um caminho.

Lição #4: O único “Feelings” que fez sucesso foi a canção de Morris Albert

As pessoas são condicionadas desde cedo a buscar atalhos e, tradicionalmente, os gestores são cobrados a apresentar respostas miraculosas, infalíveis, imediatas. Por isso, é extremamente comum ver pessoas formulando hipóteses precipitadas como parte do processo e confiando no “achismo” para elaborar conclusões. Isso não chega a ser um pecado, mas é um caminho sem atalhos rumo ao equívoco.

Se quisermos encontrar respostas concretas que conduzam ao sucesso é necessário resistirmos ao caminho mais curto e construirmos análises consistentes em torno de cada tema. Do contrário, investiremos parte preciosa de nossa energia apostando em conclusões precipitadas, atalhos inconclusivos e “feelings” insustentáveis.

DESAFIO #5: SINTOMAS X DOENÇAS

Existe uma diferença fundamental entre sintoma e doença. Sintoma é a manifestação perceptível, doença é a razão do evento. Na maior parte das vezes, instintivamente nos atemos aos sintomas – porque eles reverberam a dor, o incômodo. Entretanto, o que dói mais nem sempre é o mais grave. 

A diferença de sintomas pode comprometer a percepção de gravidade. Entre uma crise hipertensiva assintomática e uma unha encravada a percepção de dor é fator preponderante para a deflagração de cuidados. A unha encravada é exponencialmente mais incômoda, mas está longe de ser letal, enquanto que a hipertensão assintomática, embora não gere sofrimento físico, pode ocultar desfechos devastadores, constituindo-se como uma das patologias mais letais do mundo moderno.

É assim. Na maioria das vezes, aquilo que nos incomoda não é o verdadeiro problema, não é o que precisamos resolver de imediato.

Lição #5: Febre não é doença; febre é sintoma.

Se temos uma febre, obviamente não podemos ignorá-la ou menosprezá-la; entretanto, é importante termos em mente que a febre não é a doença, mas um indicativo de que algo não está normal. Não podemos tratar exclusivamente os sintomas e nos esquecer de sua fonte. Somente uma investigação detalhada poderá revelar a verdadeira causa, permitindo que atuemos para além da superficialidade sintomática, atacando, dessa forma, origem e causa de tais manifestações: a doença.

Investigar adequadamente os sintomas nos permite tratar adequadamente a doença, não o contrário.

DESAFIO #6: MEDIR DÁ TRABALHO

Uma das primeiras dificuldades que as empresas costumam enfrentar ao iniciar uma jornada de implementação lean é a falta de indicadores. Se não medirmos, não teremos indicadores. Sem indicadores não é possível estabelecer contraste entre bom em ruim, adequado e inadequado, aderente e discrepante, produtivo e ocioso... consequentemente, é provável que a transformação não alcance os resultados desejados e necessários. O problema, e o motivo para a maioria das empresas não ter muitos – ou quase nenhum indicador –, é que muito suor é necessário para se obter dados e fatos. Não é fácil medir; dá trabalho. (Dá muito trabalho!).

Lição #6: Tire a prova dos nove!

Quem nunca foi surpreendido pela capciosa pergunta: “O que pesa mais, um quilo de pena ou um quilo de chumbo?” Naturalmente, embora carregue um fundo anedótico, o motivo dessa pergunta é nos induzir a percepções e suposições equivocadas, dissociadas da realidade, apartadas de dados e fatos concretos. Por isso, desconfie das certezas prontas e das verdades preconcebidas: dados são mais importantes que percepções. Fatos são mais importantes que suposições. Certeza é melhor que pressa... Investigue sempre. É fundamental lidar com dados e fatos. 

Se não tiver indicadores, crie-os. Mas não evolua diante de incertezas.

DESAFIO #7: GESTÃO CONCILIADORA, COLABORATIVA E HUMILDE

O dono do processo é quem o executa, não quem o demanda. O gestor precisa entender que quem domina o processo é quem o faz no dia a dia, e não ele. Ninguém sabe tudo (e nem é necessário que saiba); existe uma tendência natural, tradicionalmente arraigada nos gestores convencionais, de querer entender de tudo e ter controle sobre o todo, contudo, na filosofia lean o gestor não precisa ser o dono do processo, nem tem a obrigação de sê-lo; quem o faz é que é o legítimo dono.

Compreensão, humildade, conciliação e colaboração são práticas inegociáveis ao gestor.

Lição #7: O papel do gestor é criar condições

Se o gestor não precisa ser o dono do processo, nem precisa entender tudo sobre ele, então, para que serve o gestor? Serve para criar condições.

Mas, criar condições? Para quê?

Criar as condições necessárias (de ambiente, de conhecimento, de envolvimento, de integração, de recursos, de interação…) para que os verdadeiros donos do processo consigam alcançar êxito e direcioná-lo ao resultado desejado. Isso não quer dizer, entretanto, que o gestor não possa participar; ao contrário, sua participação é bem-vinda. Contudo, ele precisa saber o seu lugar, que é o de membro da equipe, de facilitador e, em determinada instância, o de aprendiz.

O gestor atua no time e não no processo. As pessoas precisam ter a certeza de que elas são as verdadeiras donas do processo e, a partir disso, torná-lo aderente às proposições do gestor e às necessidades da empresa.

DESAFIO #8: MEDO DO FUTURO

Qualquer pessoa que esteve na posição de mapear um estado futuro foi, em algum momento, arrebatada pelo temor da incerteza, pelo medo de não saber o que iria acontecer. 

Será que vai dar certo? E se as conclusões estiverem equivocadas? Vamos conseguir atingir os objetivos desejados? Estamos sendo excessivamente ousados? Otimistas? Conservadores?

Igualmente aos que temem a dor desconhecida, existem também os que têm medo da prosperidade futura, por ser igualmente desconhecida. Lidar com o futuro, com a projeção, com a proposição, com o inesperado, requer coragem para abandonar a zona de conforto para navegar em mares inexplorados. Esse medo é comum, é humano. Mais uma vez: a dor conhecida e suportável pode parecer melhor que a incerteza da cura.

Lição #8: O medo do futuro pode ser tão paralisante quanto o conforto do presente.

O medo do desconhecido é natural, contudo, não podemos nos deixar paralisar por ele. O processo de investigação, necessário em uma jornada lean, demanda convívio íntimo com a dúvida. No momento final requer, também, que seja assumido o risco inerente à transposição do estado atual para o estado futuro.

O que vai garantir que essa transposição seja alcançada é a adequada sustentação em dados e fatos, os quais consubstanciarão a construção de um A3 confiável. Por isso se deve cavar, medir, registrar, confrontar suposições e abandonar a precipitação... Dados, fatos e planejamento técnico são indispensáveis, pois viabilizam e pavimentam o caminho. As mudanças não se implementam sozinhas; é necessário muito trabalho e diligência para se chegar ao futuro desejado.

Cada empresa possui uma experiência única em suas caminhadas lean; olhar para essa multiplicidade de experiências é um valioso recurso para entendermos melhor as dificuldades, os desafios e os aprendizados que podemos enfrentar. A ELOSAÚDE compartilha etapas significativas de seu processo para que outras empresas possam se inspirar e buscar sua própria jornada de transformação. A jornada requer dedicação e não é fácil (longe disso); você provavelmente errará muitas vezes e derramará muito suor pelo caminho, mas, no fim das contas, só se colhe aquilo que se planta. Não há colheita diferente do que se tenha semeado e cultivado. Se você resistir ou tiver preguiça de plantar uma semente nova, jamais colherá frutos diferentes daqueles que já conhece.

 

Sobre os autores

Agnaldo Tonhon é Gerente de Gestão do Plano na ELOSAÚDE

 

Angélica Regazzini é Especialista Lean Services no Lean Institute Brasil.


Publicado em 07/08/2020

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