COVID-19

Combate ao isolamento com produtividade usando o HoRenSo:


Estrutura e comunicação que engaja as pessoas — Parte 1

Mark Reich

Enquanto Como muitos de vocês, minha vida mudou drasticamente há pouco mais de um mês. Após voar quase 40 mil milhas durante os meses de janeiro e fevereiro para lugares como Budapeste, Bangkok e, sim, Nova Iorque, de repente minhas viagens pararam.

Após estar acostumado a ter reuniões no gemba em algum lugar diferente do mundo toda semana, as últimas cinco semanas estiveram cheias de uma cadeia infinita de encontros virtuais. Às vezes, parece quase rude pedir licença no meio dessa série de reuniões para, Deus me livre, ir ao banheiro. E, como meu banheiro é do lado do meu escritório de casa, tenho que tomar cuidado quando volto, para que eu não tire o mudo antes da descarga terminar. As coisas que poderiam ser discutidas nas instalações de um cliente, conversando casualmente enquanto bebemos uma água ou na mesa de um colega, agora precisam ser discutidas através de comunicação virtual, o que é meio solitário.

Mas em uma conversa recente, recebi ótimos conselhos de Peter Davoren, CEO da Turner Construction (um parceiro de aprendizagem do LEI). Ele aconselhou sua equipe de liderança a “combater o isolamento com produtividade”. Que ótima ideia – mas como podemos ser mais produtivos estando sempre em reuniões virtuais?

Para obter uma resposta, recordei-me de minha experiência na Toyota, onde, trabalhando como estrategista corporativo e planejador de produtos, participei de muitas reuniões. Na Toyota, todas as reuniões tinham um objetivo e um plano. Usamos reuniões para criar consenso e alinhamento, além de reforçar uma cultura de trabalho em equipe. Também enxergamos as reuniões como sendo outro produto que entregamos, por isso éramos bastante eficazes na execução de reuniões. E aprendi dois elementos críticos para reuniões produtivas. Primeiro, precisamos saber como envolver as pessoas, o que significa saber o tipo de comunicação necessária antes de considerar se realmente precisamos da reunião e, caso positivo, de qual tipo precisamos. Segundo, se uma reunião for necessária, devemos trabalhar para tornar a reunião mais produtiva com o PDCA.

Neste artigo, abordarei o primeiro elemento e, em outra artigo futuro, discutirei o segundo.

Ho-Ren-So

A Toyota se referia à sua estrutura de comunicação como “Ho-Ren-So”, palavra traduzida literalmente do japonês para o português como “espinafre” – embora não fosse com esse sentido que a Toyota usava o termo. Entretanto, ela sempre me fez pensar no Popeye e em como o espinafre lhe dava força. No caso da Toyota, não a força muscular, mas a força da comunicação! Seguir a estrutura Ho-Ren-So ajuda a determinar que tipo de comunicação é necessária e como envolver as pessoas. Dar esse primeiro passo pode tornar todos os tipos de comunicação mais úteis, solidários, eficientes e desenvolvedores.

A Toyota usava o Ho-Ren-So como uma sigla. Cada uma das três sílabas deriva de três palavras que representam a estrutura de comunicação da Toyota:

  • Ho é a primeira sílaba de hokoku, a palavra japonesa para “reportar”.
  • Ren vem de renraku, que é o termo japonês para “avisar”.
  • So vem de sodan, a palavra japonesa para “consultar”.

De forma significativa, hokoku, renraku e sodan definem os princípios fundamentais de comunicação estruturada na Toyota.

Mudando um pouco a ordem, você pode ver essas formas de comunicação como diferentes níveis de formalidade ou engajamento, bem como investimento de tempo.

  • O renraku (avisar) é usado apenas para informar as pessoas sobre um problema que ocorreu que pode afetar o trabalho.
  • O sodan (consultar) é útil quando é necessário apoio ou opinião antes de avançar, como do seu chefe, de um colega ou de uma pessoa externa, dependendo do problema.
  • O hokoku (reportar) é o mais formal, à medida que você compartilha seu pensamento com as principais partes interessadas. A ferramenta que mais frequentemente usamos na Toyota para esse fim era o A3.

Como você pode imaginar, o renraku e o sodan são usados com mais frequência para uma comunicação individual (telefone, email, mensagem de texto etc.), enquanto o hokoku é mais comumente usado para reuniões estruturadas, embora isso não seja uma regra. Uma atualização rápida do RH é um exemplo de renraku que podemos usar no contexto de uma reunião. Da mesma forma, podemos consultar mais de uma pessoa, o que também pode ser feito em uma reunião. Entretanto, de um modo geral, o renraku e o sodan favorecem a discussão individual, e hokoku é mais útil em uma reunião estruturada.

Qualquer um desses três mecanismos de comunicação pode ser aplicado no contexto de uma reunião. Agora, neste novo mundo virtual de reuniões em que estou envolvido, encontro dois grandes problemas:

  1. Primeiro, frequentemente usamos o renraku e o sodan em reuniões estruturadas, o que causa dois problemas:
  2. a) Questões que devem ser tratadas por meio de um “aviso” ou de uma “consulta” exigem uma resposta rápida do consultor certo. Trazê-lo para uma reunião em que todos da equipe fornecem feedback geralmente cria discussões desnecessárias.
  3. b) Esperar até que a reunião aconteça causa atraso no prazo de entrega. Muitos casos de renraku e sodan costumam ser pequenos problemas que estão impedindo o progresso porque o membro da equipe precisa de ajuda ou de uma autorização para prosseguir. Em um sentido lean, o sodan é como a versão administrativa de “puxar o andon”. O membro da equipe precisa de conselhos rápidos do líder da equipe.
  4. Segundo, geralmente vamos despreparados para as reuniões, porque não estamos usando a estrutura do hokoku. Isso significa que:
  5. a) Ou o “responsável” pelo problema não expõe o problema com clareza; portanto, apenas falamos sobre um problema que existe, sem desenvolver uma solução real.
  6. b) Ou não há material escrito no qual possamos buscar informações. A inferência do hokoku é que estamos reportando algo, como em uma obeya – onde os problemas são facilmente visualizados e discutidos (obeya virtual também!) – ou em um documento escrito. Sem isso, uma reunião tende a se transformar em pessoas oferecendo opiniões desinformadas, o que dificulta a solução de problemas.

Por que as organizações têm reuniões? Acredito que o conceito básico é simples – queremos criar alinhamento, obter sugestões para uma proposta ou comunicar informações críticas das quais algumas pessoas podem até estar cientes, mas outras não. Assim como a Toyota, primeiro defina sua estrutura de comunicação e também defina claramente o que precisa e o que não precisa fazer parte de suas reuniões e como tornar as reuniões mais produtivas com o tipo certo de comunicação.

No próximo artigo, vamos nos aprofundar nos detalhes de como todos podemos executar efetivamente as reuniões que realizamos. 

Fonte: Lean Post


Publicado em 26/05/2020

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