Repensando os restaurantes após a Covid-19

Enquanto o mundo se adapta ao devastador impacto da Covid-19 na economia global, fica claro que nenhum setor será poupado. Para uma indústria em particular a ameaça desta pandemia é existencial. 

Após semana de confinamento, restaurantes e cafeterias vivendo sob incertezas. A esmagadora maioria deles está fechada atualmente, e é provável que muitos deles nunca reabrirão. A retomada das atividades, que já começou em diversos países, não vai resolver seus problemas: as medidas estritas de segurança (como o distanciamento social) provavelmente continuarão no futuro próximo, e se manter na ativa representará um desafio monumental para a maioria dessas organizações. 

Esses negócios que foram capazes de rapidamente contornar essa situação — talvez reinventando-se como restaurantes deliveries — estão operando todos os dias com problemas concretos que eles nunca imaginaram que enfrentariam, enquanto outros estão apenas esperando o dia em que terão a oportunidade de reabrir. Independente de você estar lutando contra os problemas agora ou antecipando quais serão esses problemas, acreditamos que este artigo pode ajudá-lo. 

Nas últimas semanas, organizações lean ao redor do mundo — desde empresas de manufatura até hospitais — demonstraram uma extraordinária habilidade de adaptação (leia a história de Ben Hartman, o fazendeiro lean). Elas fizeram isso observando e estudando o “novo normal” na linha de frente e engajando todos os membros da equipe no método científico de solução de problemas. Se você trabalha no negócio de restaurantes e está lendo isto, você pode não saber do que estamos falando. Na verdade, o pensamento lean ainda é pouco conhecido no seu mundo. Pelas últimas três décadas, entretanto, essa abordagem alternativa de gestão transformou milhares de organizações para sempre, ajudando-as a aproveitar os talentos e as capacidades de seu pessoal para melhorar continuamente, resolver problemas de forma criativa e criar um modelo de negócios sustentável. 

Todo restaurante (na verdade, toda organização) é único, e entendemos que qualquer abordagem que busque melhorar as coisas ou resolver problemas precisa considerar essa singularidade. O que torna o pensamento lean tão revolucionário é que ele não fornece as soluções para os seus problemas, mas as ferramentas de que você precisa para descobrir essas soluções sozinho. 

É com esse espírito que preparamos este artigo. Ele se utiliza da experiência coletiva e do conhecimento de nossa equipe (que inclui algumas das organizaçoes pioneiras na indústria alimentícia a abraçar o pensamento lean e os coaches que apoiaram essas transformações) para oferecer um conjunto de dicas práticas que os restaurantes ao redor do mundo podem seguir para maximizar suas chances de reabrirem de forma segura e bem-sucedida. Não estamos prescrevendo um conjunto de orientações, mas o encorajando a imaginar como essas práticas e princípios podem se aplicar a suas circunstâncias. 

Além da fase aguda da emergência e de suas consequências imediatas, acreditamos que a indústria alimentícia esteja em um momento de transformação. Esta é a hora de repensar o seu negócio, reprojetar o seu futuro e deixar os desperdícios para trás. O pensamento lean pode ajudá-lo a fazer isso. 

As cinco principais ideias pelas quais estamos organizando nosso conjunto de recomendações são:

• Entender o que constitui valor para o cliente, algo que mudou drasticamente com a Covid-19. 
• Projetar o fluxo do trabalho para entregar esse valor para o cliente da forma mais rápida e segura possível. 
• Confiar no trabalho padronizado para garantir a segurança dos clientes e dos colaboradores. 
• Incentivar a criação de uma cultura de solução de problemas que coloque o indivíduo no coração da atividade de melhoria. 
• Remover desperdícios para minimizar os custos, que, de forma deliberada, está em último lugar. 
• Os pensadores lean acreditam que, ao fornecer valor aos clientes e tomar cuidado com seus colaboradores, você alcança o sucesso financeiro. 

1. Esclareça as novas necessidades e desejos dos clientes e continue ajustando conforme a situação muda. 

• Pergunte-se o que cria valor para seus clientes nestes tempos incertos. Como as expectativas deles mudaram? 
• Ofereça novos produtos/serviços que respondam aos novos problemas dos clientes (alguns de seus produtos podem não mudar. Mas outros certamente necessitarão de alterações). 
• Para se sentirem confortáveis comendo fora, os clientes precisarão enxergar claramente que a limpeza e a higiene são prioridades em seu estabelecimento. Comunique claramente os protocolos e os padrões e demonstre que a segurança do cliente é o foco. Você pode se perguntar: “como isso pode ser comunicado de forma não verbal?”. O uso de sinais visuais podem evitar a necessidade de contatos próximos. 
• Ajude os clientes em sua transição de volta à vida “normal”. Reflita sobre como sua equipe pode criar um ambiente mais acolhedor e, se necessário, lide e aprenda com as experiências ruins dos clientes. 
• Identifique novos canais de venda (como delivery) e ajuste seus esforços de marketing de acordo. 

EXEMPLO 1 — A COMUNIDADE DE NEGÓCIOS DE ZINGERMAN

A Comunidade de Negócios de Zingerman compreende três empresas do ramo. Para elas, contornar a situação e se ajustar às novas necessidades do cliente significou começar a fornecer substituição das refeições. Os clientes podem agora retirar um pedido, levá-lo para casa e ou reaquecê-lo ou adicionar ingredientes para completar a preparação. De forma similar, quando a feira não estava funcionando, eles começaram a contatar os fazendeiros para incluir pão, queijo e café no modelo CSA de negócios. 

EXEMPLO 2 — A FAZENDA CLAY BOTTOM

A fazenda lean de Ben Hartman sempre começa com o cliente e trabalha de trás para frente, fazendo três perguntas-chave: o que os clientes querem? Quando eles querem? Quanto eles querem? Na situação atual, as prioridades mudaram, mas falar com os clientes permitiu a Ben contornar a situação em apenas uma semana. “Seu trabalho é descobrir o que os clientes valorizam agora e reestruturar seu serviço de alimentos a partir dessa atribuição de valor”, ele diz.

2. Projete o fluxo para os clientes e colaboradores e projete os alimentos e bebidas com base na proposição de valor. 

• Faça uma análise do fluxo do cliente para remover quaisquer interrupções e mantê-lo seguro a todo o tempo. Desenhe o layout de seu estabelecimento e os caminhos dos colaboradores e dos clientes a partir desse layout: isso vai permitir que você identifique os riscos para manter a distância física entre as pessoas, tanto clientes quanto colaboradores.
• Mantenha as pessoas em movimento. Isso reduzirá o lead time e a exposição dos clientes a infecções em potencial. 
• Faça ajustes no layout da loja para acomodar as necessidades do distanciamento social e o tráfego reduzido dentro da loja (por exemplo, os restaurantes poderiam parar de aceitar pessoas sem reserva). 
• Garanta que o percurso que o cliente deve percorrer seja claro construindo dicas visuais e barreiras físicas para que não seja necessário exigir o cumprimento dessas regras. 
• Determine como nivelar a carga de clientes durante o dia (por exemplo, você pode escolher implementar horários flexíveis de abertura). 
• Faça todas as transações “sem contato”: isso se aplica às entregas, retiradas e serviço de mesa para os restaurantes abertos. 

EXEMPLO 1 — CAFÉ 365, BARCELONA

Nas cafeterias de Barcelona, como preparação para reabertura, a gestão visual no chão indica o fluxo dos clientes pelo estabelecimento e lembra a todos da necessidade de manter distanciamento social a todo momento. 

EXEMPLO 2 — COMUNIDADE DE NEGÓCIOS DE ZINGERMAN

A roadhouse de Zingerman fechou suas portas para clientes que queiram comer dentro do estabelecimento no dia 16 de março e rapidamente mudou para aceitar somente pedidos para retirada, aproveitando sua área de Drive-Through. O local onde ficavam as mesas foi transformado em uma linha de montagem para preparar os pedidos para viagem, e os 5S (um conjunto de práticas organizacionais no local de trabalho que consiste em separar, colocar em ordem, limpar, padronizar e sustentar) foram usados para melhorar as operações, removendo os ítens desnecessários e introduzindo novos padrões de limpeza e higiene. Para manter os requerimentos de distanciamento social, a maior parte do processo de preparação foi movida para essa área. Eles criaram fluxo e permitiram que a capacidade fosse atendida utilizando essas áreas agora vazias. Os pedidos eram atendidos com o pessoal da cozinha colocando os itens em caixas; um segundo membro da equipe empacotava os itens; o pedido ia sempre da esquerda para a direita, fluindo em direção aos clientes, que esperavam nos carros. 

EXEMPLO 3 — DREAMPLACE HOTELS, TENERIFE

O hotel está usando a “pausa nos negócios” para repensar seus sistemas e fluxos e fazer experimentos que não poderiam ter feito se o hotel estivesse funcionando. Atualmente, eles estão experimentando o diagrama de espaguete (um exercício que consiste em tracejar linhas para mapear o movimento das pessoas pelo espaço enquanto trabalham ou servem os clientes) para determinar como gerenciar o fluxo de seus 750 hóspedes para garantir que todos recebam a experiência que procuram, enquanto mantêm um distanciamento social de 1,5m. Nas imagens abaixo, podemos ver — respectivamente — os ajustes necessários em um dos restaurantes de um hotel Dreamplace, a planta proposta pós-Covid e um exemplo de um diagrama de espaguete. 

EXEMPLO 4 — LEGAL SEAFOOD

Na imagem abaixo, você pode ver o diagrama de espeaguete mapeando o movimento de um garçom servindo torta nos pratos antes do processo ser aprimorado. Essa ferramenta frequentemente abre os olhos das pessoas, mostrando muitas oportunidades para melhoria. 

3. Mantenha todos seguros física e psicologicamente, através do trabalho padrão e de elementos visuais simples. 

• Nunca se esqueça da segurança da equipe, tanto física quanto psicológica. Sem ela, não haverá segurança para os clientes também. 
• Para conquistar o coração e a mente dos colaboradores, os líderes devem exibir cuidado, resiliência, empatia, agilidade e uma mensagem clara de trabalho com propósito para fortalecer a confiança e o engajamento dos colaboradores. 
• Projete todo trabalho ou tarefa — feito por um colaborador, gerente ou cliente — com segurança em mente. 
• Treinamento deve ser fornecido com a experiência toda do cliente e do colaborador em mente. Para que o processo funcione, o trabalho em equipe e um entendimento sobre o contexto geral são necessários. Idealmente, forneça treinamento sem ter que fazer isso presencialmente. 
• Estabeleça ciclos de alta frequência e pequenos lotes para higienizar superfícies críticas, especialmente onde as transferências ocorrem. Tenha práticas de higiene claras para limpeza, protocolo de distanciamento social, revezamento de intervalos e padrões de higiene (uso de máscaras, lavar as mãos toda vez que a cadeia de contato com os alimentos for quebrada, copos lacrados etc.).
• Mantenha os padrões simples e fáceis de lembrar e confie em controles visuais no ponto de uso para torná-los naturais. Sempre documente-os (para ajudar quem não estiver familiarizado com a tarefa) e mantenha-os atualizados.
• Torne seu cardápio e pagamento sem contato sempre que possível, para reduzir o risco de infecção (de objetos para humanos).
• Limite movimentos desnecessários do colaborador, que aumentam o risco de violações do distanciamento físico (por exemplo, considere armazenar todos os suprimentos necessários no ponto de uso sempre que possível).
• Use controles visuais para ajudar os clientes a fazerem a coisa certa e desempenhar seu papel em manter todos seguros.

EXEMPLO 1 - CAFÉ 365, BARCELONA

O negócio (que atualmente serve cafés, lanches e doces apenas para viagem) está mudando sua abordagem quanto à limpeza. Em vez de fazê-la “quando der tempo” ou ao final do dia, os colaboradores agora limpam as pias e as mesas a cada hora – uma tarefa que leva, em média, cinco minutos. Os colaboradores que receberam EPI estão recebendo treinamento sobre como e quando desinfetar adequadamente as superfícies. As lojas estão sendo reduzidas ao essencial para limitar a quantidade de limpeza necessária a cada hora (por exemplo, o dispensador de guardanapos está sendo removido das mesas). Menos é mais.

Nesta foto, você pode ver a janela de um Café 365 em Barcelona exibindo uma mensagem dizendo: “Vocês são todos heróis. Não abaixem a guarda” – acompanhado por dicas visuais que explicam as medidas de segurança que os clientes devem seguir. Essa é uma maneira de capacitar os clientes a fazerem sua parte.

EXEMPLO 2 - COMUNIDADE DE NEGÓCIOS DE ZINGERMAN

A empresa normalmente opera com mais de 700 colaboradores. Nas primeiras semanas de fechamento de restaurantes, eles tiveram que dispensar mais da metade da equipe. Para garantir que metade de seu conhecimento institucional não estivesse saindo com eles, eles precisavam garantir que os processos fossem claramente documentados. Nas áreas em que eles não tinham a previsão de fazer isso, ficou claro que os padrões precisavam ser estabelecidos rapidamente e ensinados durante o treinamento cruzado para fornecer aos novos colaboradores as ferramentas para obter sucesso em novas áreas.

EXEMPLO 3 - LEGAL SEA FOODS

Esta é uma Folha de Detalhamento do Trabalho desenvolvida em um restaurante da Legal Sea Foods para garantir o treinamento adequado e eficaz de novos procedimentos de trabalho e para garantir que eles sejam claramente entendidos. Essa abordagem também permite a solução de problemas em torno da própria rotina de trabalho.

EXEMPLO 4 - ZINGERMAN

Abaixo, da esquerda para a direita, você pode ver: a estação de triagem de Covid-19 instalada na fábrica de laticínios da Zingerman, na entrada dedicada a colaboradores; uma placa nessa mesma entrada; marcadores de distanciamento na padaria da Zingerman para que os clientes esperem devido a restrições de capacidade; e o apoio para pé que os clientes podem usar para entrar na padaria em vez de tocar na maçaneta da porta.

EXEMPLO 5 – COOPERAÇÃO DA DELRIDGE GROCERY

Tendo que abrir no meio da pandemia, essa cooperativa em Seattle precisou encontrar uma maneira de fazer com que seus colaboradores e clientes se sentissem seguros. Para os clientes, eles começaram a reservar janelas para coleta dos pedidos on-line, com a coleta ocorrendo na calçada. É usada gestão visual na calçada para manter as pessoas a pelo menos 6 pés de distância uma da outra. A equipe também utilizou o espaço interior vazio para garantir a segurança dos voluntários.

4. Construa solução de problemas, aprendizagem e melhoria frequentes no trabalho de todos.

• Esteja disponível e visite os colaboradores com frequência, para mostrar respeito e apoiá-los na solução de problemas. Isso irá acelerar a mudança e tornar sua empresa mais flexível. A solução de problemas ocorre no local de trabalho, não em um escritório corporativo.
• Use a gestão visual para distinguir o trabalho normal do anormal e para entender se você está à frente ou atrás.
• Identifique uma força-tarefa dedicada a ajustar medidas, protocolos e políticas de segurança à medida que evoluem (e quando surgem novos problemas) e garantir que as mudanças sejam conhecidas e usadas por todos.
• Escute a equipe da linha de frente e peça que sugiram melhorias. Garanta que a comunicação (interna e externa) seja transparente e estabeleça expectativas claras.
• Por fim, um modelo operacional sustentável deve ser identificado e implementado. Se sua empresa ainda estiver fechada, use o tempo para refletir, revisar processos e pensar em como você deseja que sua empresa seja no futuro. Revise sua estratégia e elabore um novo plano para executá-la.

EXEMPLO 1 – ZX VENTURES

Steve Crowley, diretor global de operações de varejo, disse: “Esta crise começou para nós em janeiro, porque também atendemos a Ásia. Fechamos os locais durante a preparação para o Ano Novo Chinês e não mais os reabrimos. Estamos abertos na China há algumas semanas e estamos começando a ver os negócios voltarem. Inicialmente, abrimos apenas por entrega e tínhamos quase zero de capacidade de entrega. Quando reflito sobre essa experiência, fica claro que, em vez de focar especificamente nas coisas internas, a crise nos serviu melhor para ter uma metodologia de solução de problemas”.

EXEMPLO 2 – DREAMPLACE HOTELS

O Hotel Tigotan, em Tenerife, espera incorporar um novo conjunto de KPIs em seu desdobramento estratégico (hoshin kanri), incluindo o número de cancelamentos devido à Covid-19, o número de reclamações devido a medidas de segurança muito rigorosas e soltas e o número de dias úteis perdidos devido a problemas relacionados ao coronavírus. Refletindo o “novo normal”, quando os hotéis reabrirem, os colaboradores da linha de frente (que tradicionalmente trabalham em pequenas equipes de 6 a 7 pessoas e se reúnem uma vez por semana em uma reunião de 30 minutos que usam para discutir problemas e coordenar) trabalharão ativamente na melhoria contínua das medidas de segurança. Bart Rozema, gerente do hotel, diz: “Eles já estão praticando o kaizen [melhoria] e a solução de problemas há alguns anos. Portanto, teremos que mudar o foco para a experiência, conhecimento e inteligência coletivos para melhorar nossas medidas contra a Covid, tanto para os colaboradores quanto para os hóspedes”.

EXEMPLO 3

Como os líderes não trabalham na linha de frente, para tomar as melhores decisões, é importante entender o impacto delas na equipe da linha de frente e nos clientes. Por exemplo, se for decidido que as superfícies devem ser higienizadas com mais frequência, o líder deve envolver aqueles que farão esse trabalho para entender como eles serão capazes de incorporar as etapas adicionais de trabalho. Se o trabalho de limpar uma mesa demorar 3 minutos (e agora incluir o reabastecimento do álcool em gel fornecido aos clientes), o tempo necessário para executar essa tarefa deve ser considerado. Faça a si mesmo algumas perguntas como: “Onde é armazenado o álcool em gel?" ou “como os outros membros da equipe e os clientes saberão visualmente que a área foi higienizada e reabastecida?”.

5. Minimize custos.

• Procure desperdícios em toda a organização para permitir que os colaboradores da linha de frente tomem decisões de qualidade e segurança. Isso inclui repensar o espaço de trabalho, o layout, os sistemas de entrega e o horário de operação.
• Pergunte a si mesmo como o trabalho e a produção podem atender à demanda com o mínimo de sobra. Como melhorar o tempo de giro do estoque (com que rapidez os itens são vendidos versus parados na prateleira)? O que influencia na criação de estoque? Como podemos atender à demanda em tempo real?
• Limite as ofertas de comidas e bebidas para reduzir a complexidade do trabalho. Dê aos clientes o que eles desejam: na era da Covid-19, é provável que eles se preocupem mais com a facilidade dos pedidos, o serviço rápido e a limpeza do que com uma variedade infinita de opções.
• Prepare-se para um possível contorno rápido das situações, se sua empresa quiser sobreviver. O delivery parece ser uma oportunidade óbvia para restaurantes e cafés, mas ele vem com seus próprios desafios (pouca capacidade de marketing para o novo “formato” de negócio e custos mais fixos de comissões, taxas etc.).

EXEMPLO 1

À medida que as empresas tentam reabrir e reconstruir a demanda, equilibrar a quantidade de mão-de-obra com a capacidade necessária para aumentá-la e melhorar a lucratividade ou buscar o equilíbrio provavelmente será um desafio. Compreender o tempo necessário para executar o trabalho de preparar, montar e servir os alimentos, com todas as medidas necessárias de segurança e limpeza alimentar, pode ajudar a informar o número de pessoas de que você precisa. Durante a crise de Newtown, as lojas locais da Starbucks conseguiram se ajustar às variações extremas da demanda porque conseguiram entender, com base na taxa de chegada dos clientes e no tempo necessário para preparar e entregar bebidas e alimentos, quantas pessoas eram necessárias para fazer o trabalho. Eles foram capazes de avaliar como a equipe apoiaria as conversas da comunidade necessárias para estar emocionalmente presente para os clientes.

EXEMPLO 2 – LEGAL SEA FOODS

EXEMPLO 3 – CAFÉ 365, BARCELONA

Neste vídeo (em espanhol, com legenda em inglês), o CEO da Cafe.365 – Juan Antonio Tena – explica como o pensamento lean alimentou o crescimento dos negócios, ensinando-os a fazer mais com menos recursos. A remoção contínua de desperdícios do processo, pensando criativamente no trabalho, desenvolvendo consistentemente as capacidades de solução de problemas das pessoas e sempre tentando agradar os clientes garantiu o sucesso e a expansão do negócio de algumas lojas para uma cadeia regional.