No dia 1º de fevereiro de 1997, um incêndio destruiu uma fábrica da Aisin (artigo em inglês) que fazia o imperceptível P-Valve, uma peça do freio necessária em todos os veículos Toyota pelo mundo. A política da toyota é fornecer qualquer peça crítica de vários locais geográficos, mas, nesse caso, 99% da produção global vinha desta única planta, que na época fabricava 32.500 peças por dia. O admirado sistema JIT da Toyota significava que apenas dois dias de estoque estavam disponíveis em toda a cadeia de suprimentos. Dois dias, e o desastre aconteceria. O que veio depois foi um grande exemplo do Modelo Toyota em ação. A responsabilidade de fabricar as peças foi distribuída a 63 firmas diferentes, juntando o que existia de documentação de engenharia, usando alguns de seus próprios equipamentos, montando linhas temporárias para fazer as peças e mantendo a Toyota funcionando de forma fluida.
O Modelo Toyota de 2001 introduziu uma nova casa, um nível mais alto do que a casa STP. A melhoria contínua e o respeito pelas pessoas são os dois pilares para todo o sistema de gestão da empresa. A melhoria contínua tem três princípios fundamentais — esclarecer e encarar o desafio mesmo quando parece ser impossível, ir e ver a realidade atual sem pré-concepções (genchi genbutsu) e o incansável kaizen, que significa começar a experimentar de forma rápida e científica. O respeito pelas pessoas tem dois princípios fundamentais — fazer com que seu melhor pessoal com diferentes habilidades e expertise trabalhe como uma única equipe em direção ao desafio (trabalho em equipe) e respeitar pessoas, da comunidade global até cada indivíduo.
Com o nome de “lean” ou não, na maior parte das vezes não, estamos vendo esses princípios difundindo-se pelo mundo conforme enfrentamos o desafio comum da Covid-19. Estamos vendo laboratórios desenvolvendo testes e possíveis tratamentos em velocidade recorde. Estamos vendo empresas de automóveis fazendo parcerias com empresas de aparelhos médicos para aumentar o número de respiradores em volumes sem precedentes em tempo recorde. Estamos vendo colaboradores da linha de frente juntando-se para fornecer comida, moradia, cuidado médico e outros serviços sociais enquanto arriscam suas vidas.
Tive a sorte de trabalhar com o Dr. Richard Zarbo, que administra o laboratório de testes do Sistema de Saúde de Henry Ford (página em inglês). Eles praticam o pensamento lean há 15 anos e foram capazes de utilizar sua habilidade para superar um desafio enquanto equipe. Em 7 de abril, ele escreveu para mim: “estamos agora fazendo testes moleculares para Covid-19 dentro de casa (na maior parte de Michigan). Fomos do primeiro teste no estado, no dia 16 de março, para mais de 700 testes por dia com cinco métodos e dez plataformas de instrumentos, tendo 97% dos resultados saindo em menos de 24 horas. Disseram-nos várias vezes que estamos salvando vidas. Isso é muito bom de se ouvir”.
Enquanto o Dr. Zarbo estava fazendo os testes em um grande laboratório, a Abbott, outra empresa modelo lean, estava rapidamente desenvolvendo um teste de cinco minutos que funcionaria com seu aparelho padrão de diagnóstico ID NOW, um dos aparelhos mais comuns no mercado com 17 mil já no campo. O teste era um cartucho a ser inserido no dispositivo e, dentro de um mês, a Abbott começou a produzir 50 mil desse cartuchos por dia, com base na rápida aprovação da FDA. Enquanto isso estava acontecendo, outras organizações desenvolveram testes de anticorpos para ver quem tinha desenvolvido imunidade.
Acontece que a maioria das organizações nas linhas de frente da batalha pandêmica não têm experiência com o lean, mas elas estão experimentando o Modelo Toyota sem perceber. A pandemia forçou as pessoas a se juntarem com uma paixão, um foco em comum e um novo respeito pelo pensamento científico. De repente, os cientistas estão nos ensinando diariamente sobre como nossos corpos funcionam, como os vírus funcionam em um nível celular e o que é necessário em um nível molecular para criar um vírus. Acredite ou não, os espidemiologistas são descolados!
Os renomados praticantes lean têm duas habilidades fundamentais para unir uma equipe diversa para alcançar o objetivo disruptivo e usar uma abordagem científica e sistemática para desenvolver as equipes para o sucesso. Qualquer pessoa que tenha participado de um evento kaizen bem administrado já vivenciou o poder de conquistar algo ótimo enquanto equipe em um curto período de tempo. O modelo Toyota busca levar isso adiante até as operações diárias para que essa experiência se torne parte da cultura. Espero que, depois desta crise, muitas pessoas ao redor do mundo tenham um apreço maior pelo poder do pensamento científico, o poder da colaboração e o poder da diversidade. Talvez possamos focar em algumas dessas experiências e em uma crise existencial — salvando o planeta.