Entrevistado: Comandante Alexandre Gandini
Entrevistador: Juan Ruiz | Presidente do Lean Institute Colombia
Recentemente, Juan Ruiz, presidente do Lean Institute Colombia, acompanhou o comandante Alexandre Gandini no cockpit durante dois voos da GOL Linhas Aéreas, de São Paulo, Congonhas, a Florianópolis e no trajeto de volta. Esta entrevista é baseada na conversa que tiveram antes e depois dos voos.
Juan Ruiz: Quando as pessoas pensam em pilotos, o conhecimento técnico costuma ser uma das primeiras coisas que vêm à mente. Mas, depois de passar algum tempo com você, fiquei pensando que o piloto também é um líder que resolve problemas o tempo todo. Isso faz sentido para você?
Alexandre Gandini: Completamente. Na verdade, acredito que a solução de problemas seja hoje uma parte central do nosso trabalho. Pilotar o avião é obviamente essencial, mas as aeronaves modernas são extremamente automatizadas. O papel do piloto evoluiu. Hoje, passamos muito mais tempo compreendendo a situação, antecipando problemas, gerenciando recursos e tomando decisões em condições de incerteza.
O que diferencia a aviação de muitos ambientes corporativos é que a decisão não pode ser adiada.
JR: Uma coisa que me chamou a atenção foi como a sua preparação para um voo se parece com um processo A3.
AG: Concordo. Existe um paralelo muito forte. Antes de cada voo, a primeira coisa que tentamos fazer é compreender o contexto. Qual é o cenário mais amplo? Há obras no aeroporto? Como está o tempo? Existem restrições? Há variabilidade na operação?
Depois, quando chego à aeronave, passo para as especificidades daquele voo: condição da aeronave, itens de manutenção, rota, combustível, aeroportos de alternativa e assim por diante.
É muito parecido com o pensamento lean. Primeiro, você compreende o contexto. Depois, avalia o estado atual e, então, constrói um plano de ação.
JR: Qual é a importância da consciência situacional em um ambiente altamente padronizado como o cockpit?
AG: Um piloto não pode ser rígido. A sequência que seguimos é padronizada, sim, mas a realidade nunca é totalmente padronizada. Cada voo é diferente. Um atraso muda as condições. A falta de algum tripulante também. O mesmo vale para o clima, a turbulência ou uma questão de manutenção.
O piloto precisa assimilar informações continuamente, reavaliar a situação e se adaptar. É disso que trata a consciência situacional.
Nossa principal ferramenta para tomar decisões é a comunicação e o fluxo de informações. Por isso, sempre incentivo a tripulação a sinalizar problemas ou preocupações o quanto antes.
O tempo é o nosso recurso mais precioso. Na aviação, ele se traduz em consumo de combustível, conexões de passageiros, janelas meteorológicas e janelas operacionais dos aeroportos, os chamados slots.
Às vezes, a diferença entre uma boa e uma má decisão está simplesmente em ter ou não tempo suficiente para avaliar adequadamente a situação. Por isso, procuramos tornar os problemas visíveis cedo. Se você espera demais, o número de opções disponíveis diminui drasticamente.
JR: Uma coisa que considero fascinante é a divisão de papéis no cockpit. Você descreveu o comandante como alguém que mantém uma “visão ampla”, enquanto o copiloto trabalha com um “foco mais estreito”.
AG: Sim. No solo, o comandante acompanha a operação, antecipa possíveis interrupções e resolve problemas, enquanto o copiloto se concentra nos cálculos, nos procedimentos e nas tarefas mais detalhadas. Depois, conferimos tudo juntos.
Se os dois pilotos mantivessem apenas a visão ampla, ninguém faria os cálculos corretamente. Se os dois se concentrassem apenas nos detalhes, ninguém teria compreensão do cenário como um todo.
Por isso, criamos deliberadamente perspectivas complementares. Precisamos das duas. E esse equilíbrio se tornou ainda mais importante com a digitalização.
JR: Falando em digitalização, acho o conceito de dark cockpit muito interessante. Você pode explicar como ele funciona?
AG: A ideia do dark cockpit, ou cockpit escuro, surgiu como uma filosofia de projeto no fim da década de 1970 e início dos anos 1980, com a digitalização dos cockpits.
As aeronaves projetadas e fabricadas antes desse período tinham muitos instrumentos e ponteiros analógicos. Os pilotos precisavam memorizar faixas de operação. Era necessário saber, por exemplo, o que significava um indicador de óleo estar na faixa amarela ou vermelha. Isso exigia bastante da memória e consumia muita capacidade cognitiva apenas para verificar condições normais.
Naquela época, algumas aeronaves tinham até um engenheiro de voo, responsável por monitorar os sistemas durante o trajeto. O excesso de informações acabava atrapalhando, e identificar uma anormalidade muitas vezes levava bastante tempo.
Isso começou a mudar com a primeira geração de cockpits digitais, conhecidos como glass cockpits, em que os ponteiros analógicos começaram a ser substituídos por telas.
Foi uma mudança de filosofia. Em vez de exibir continuamente indicações de que tudo estava funcionando normalmente, o sistema passou a destacar aquilo que fugia do normal.
O dark cockpit é uma evolução dessa lógica. Os instrumentos de monitoramento dão lugar a sinais que permanecem apagados enquanto tudo estiver funcionando como deveria. Em essência, se nada acende, não há alerta. É somente quando algo acontece que uma indicação se acende e chama a atenção para o problema.
JR: Outra ideia muito lean...
AG: Se você sobrecarrega as pessoas com informações, corre o risco de tornar o problema real invisível. Nos sistemas mais antigos, havia ruído demais. Hoje, a filosofia é o oposto: mostrar apenas o que importa.
Acho que muitas empresas têm dificuldade justamente com isso. Os líderes pedem quantidades excessivas de informações e acabam sem conseguir enxergar o problema de fato.
JR: Na prática, o que acontece no dark cockpit quando surge uma condição anormal?
AG: A filosofia do dark cockpit mantém o cockpit visualmente “silencioso” durante as operações normais. Quando tudo funciona corretamente, as luzes de alerta permanecem apagadas.
Se ocorre alguma condição anormal, como uma porta que não está devidamente travada, baixa pressão de combustível ou um incêndio, uma luz de alerta se acende. Em falhas críticas, há também um aviso sonoro.
Isso direciona imediatamente os pilotos ao sistema afetado para que possam identificar o problema, executar a lista de verificação, o checklist, adequada e se concentrar em gerenciar a situação, em vez de primeiro terem de descobrir onde está a falha.
No Boeing 737, por exemplo, que é a aeronave que eu piloto, quando surge uma anormalidade, a primeira indicação que aparece é a luz Master Caution, localizada bem à frente do piloto.
Imagine que ocorra uma falha em uma bomba de combustível. A Master Caution se acenderia para me alertar. À direita, um painel indicaria FUEL, direcionando minha atenção para a seção de combustível do painel superior, o overhead panel.
Ali, eu encontraria acesa a indicação LOW PRESSURE, de baixa pressão. A partir desse ponto, posso me concentrar em entender a causa do problema. É uma falha mecânica da bomba? Falta combustível no tanque? É outra coisa?
JR: Na prática, o que a introdução do dark cockpit representou para o trabalho do piloto?
AG: Com a automação assumindo muitas tarefas manuais, a lógica de trabalho mudou bastante. O papel do piloto evoluiu da execução de procedimentos para o gerenciamento do voo.
Antes, nosso treinamento tinha um peso muito grande na identificação de falhas, no diagnóstico de problemas e na memorização de parâmetros.
Hoje, graças aos sistemas modernos, podemos acompanhar a segurança operacional, identificar e mitigar riscos, otimizar a eficiência e tomar decisões operacionais mais abrangentes.
Podemos pensar em como melhorar o voo, sua segurança e outros aspectos justamente porque não precisamos passar o tempo todo monitorando os sistemas de bordo.
Um exemplo é o EICAS, sigla de Engine Indication and Crew Alerting System, sistema da Boeing para indicação dos motores e alertas à tripulação.
Antes do EICAS, uma falha hidráulica normalmente era percebida por meio de seus sintomas, como um problema nos comandos de voo ou a desconexão do piloto automático.
Os pilotos precisavam então diagnosticar a causa verificando vários instrumentos e comparando a pressão e os níveis de fluido de cada sistema hidráulico, até identificar a falha e aplicar os procedimentos adequados.
Com o EICAS, a aeronave informa imediatamente qual é a falha. Assim, a tripulação pode ir diretamente ao checklist correspondente e se concentrar nas decisões operacionais, como avaliar se é possível continuar até o destino ou se é necessário desviar para outro aeroporto.
JR: Qual é o paralelo mais imediato que você vê entre o conceito de dark cockpit e o lean?
AG: Vejo um paralelo muito forte entre o dark cockpit e o andon, por exemplo.
Nos dois casos, o objetivo não é mostrar tudo o que está funcionando normalmente. É tornar as anormalidades imediatamente visíveis para que as pessoas possam se concentrar em resolver problemas, em vez de procurá-los.
O dark cockpit direciona a atenção do piloto ao reduzir a carga cognitiva e destacar apenas aquilo que exige alguma ação.
A gestão visual lean faz algo semelhante para as equipes. Ela cria processos que podem fluir normalmente e, ao mesmo tempo, torna as exceções impossíveis de ignorar.
Nos dois casos, a intenção é direcionar a atenção humana para os pontos em que julgamento, decisão e ação são mais necessários.
JR: Houve um momento interessante no primeiro voo em que acompanhei você. A turbulência aumentou e você decidiu manter aceso o aviso para afivelar os cintos, mas também definiu que reavaliaria a situação dez minutos depois.
No ambiente corporativo, os líderes muitas vezes sentem pressão para tomar uma decisão definitiva e mantê-la. Isso é praticamente PDCA em tempo real!
AG: Decidimos manter os passageiros sentados por causa da turbulência. Mas, em vez de tratar aquilo como uma decisão definitiva, combinamos que revisaríamos a situação dez minutos depois. Quando obtivemos novas informações, pudemos reavaliar o cenário e ajustar a decisão conforme necessário.
É disso que a aviação realmente trata: reavaliação contínua.
As condições mudam rápido demais para que não estejamos reavaliando a situação o tempo todo.
E, curiosamente, muitas dessas decisões não estão totalmente prescritas nos manuais. Os procedimentos existem, mas ainda há um componente importante de julgamento e experiência. É aí que a experiência prática faz diferença.
JR: No lean, muitas vezes fazemos uma distinção entre padrões e burocracia rígida. Os padrões são necessários, mas a realidade sempre cria situações em que é preciso usar julgamento. A aviação funciona de maneira semelhante?
AG: Sem dúvida. O padrão não substitui o pensamento. Às vezes, as pessoas imaginam a aviação como um ambiente em que tudo está previamente definido, mas não é assim. Os padrões existem porque geram estabilidade e segurança. Ainda assim, existem situações em que é necessário tomar uma decisão diferente.
Por exemplo, os regulamentos permitem que nos afastemos de um procedimento se a segurança exigir isso. O aeroporto de alternativa previsto pode, de repente, ser atingido por tempestades. Talvez a opção mais segura seja outro aeroporto completamente diferente.
O importante é compreender a situação e tomar uma decisão que possa ser justificada.
JR: Então o piloto tem autonomia?
AG: Sim, mas com responsabilidade pelas decisões. Os pilotos coletam informações do copiloto, da tripulação de cabine, das equipes de operações e do controle de tráfego aéreo. Ainda assim, alguém precisa tomar a decisão final.
E acho que muitas organizações enfrentam uma dificuldade justamente nesse ponto. Os líderes coletam informações indefinidamente, mas hesitam na hora de decidir. Na aviação, não é possível adiar uma decisão indefinidamente.
Uma das principais responsabilidades de um piloto é preservar tempo para decidir antes que a situação se deteriore.
JR: Qual é o papel dos checklists?
AG: O checklist funciona como uma barreira de recuperação. Normalmente, já conhecemos a sequência de ações. O checklist existe porque seres humanos esquecem coisas. Nossa resiliência não vem de nunca cometer erros. Ela vem de termos sistemas capazes de detectar erros e antecipar problemas.
JR: O que, novamente, parece muito lean. Sistemas lean não partem da premissa de seres humanos perfeitos. Eles são construídos para revelar problemas cedo e permitir que a organização se recupere deles rapidamente.
AG: O mesmo vale para o Gerenciamento de Recursos da Tripulação, ou Crew Resource Management (CRM). O CRM moderno evoluiu muito depois de ocorrências como o pouso de emergência no rio Hudson.
Hoje, sua filosofia é essencialmente baseada em pensamento científico: avaliar, planejar, decidir e reavaliar. Esse ciclo nunca termina. Mesmo diante de uma falha de motor, o instinto pode ser tentar religá-lo imediatamente. Mas, primeiro, é preciso avaliar a realidade. Onde posso pousar? Quais são minhas opções? Qual é a sequência mais segura?
Você não reage por impulso. Você avalia. Sempre.
Comentários finais de Juan
Conversando com o comandante Gandini, eu voltava sempre à imagem do dark cockpit: nenhuma luz, nenhum ruído, até que algo realmente exija atenção. É uma ideia simples, mas traduz algo que muitas organizações ainda interpretam mal: a crença de que mais informações, mais dashboards e mais métricas produzem automaticamente decisões melhores.
A aviação aprendeu justamente o contrário.
Clareza não vem de mostrar tudo. Ela vem de projetar sistemas que permaneçam silenciosos enquanto tudo funciona como deveria e que sinalizem, de forma clara e imediata, quando algo foge do normal. É o mesmo princípio por trás do andon e uma disciplina que muitas transformações lean ainda têm dificuldade de desenvolver.
Mas o dark cockpit representa apenas metade do aprendizado. Algo que me chamou igualmente a atenção foi observar como Gandini e sua tripulação usam o silêncio criado por essa disciplina. Não para relaxar, mas para pensar. Os pilotos reavaliam continuamente, como Gandini fez diante da turbulência e do aviso dos cintos de segurança. Quando as condições exigem, podem até se afastar de um padrão. E procuram preservar tempo para tomar decisões antes que uma situação se deteriore. Nada disso está escrito em um manual como uma resposta pronta. É julgamento exercido dentro de uma estrutura criada justamente para abrir espaço para ele. Talvez essa seja a principal lição para os líderes lean. Padrões e sinais visuais não eliminam a necessidade de pensar. Eles criam condições para isso. O objetivo nunca foi ter um cockpit silencioso por si só. Foi dar às pessoas responsáveis clareza e tempo suficientes para decidir bem.
O ENTREVISTADO E O ENTREVISTADOR
Alexandre Gandini é comandante da GOL Linhas Aéreas, no Brasil. Juan Ruiz é presidente do Lean Institute Colombia.