Por Gilmar Piolla, Analista da Assessoria de Planejamento Empresarial da Itaipu Binacional, e Angelica Regazzini, Gerente de Projetos e consultora do Lean Institute Brasil (LIB)
Toda grande empresa que amplia seu campo de responsabilidades enfrenta um dilema conhecido. Quanto mais atividades, interfaces e decisões precisam ser coordenadas, maior é a necessidade de controles, normas, sistemas e estruturas especializadas. Esses mecanismos ajudam a sustentar operações complexas. Mas também podem produzir um efeito indesejado: os fluxos tornam-se mais fragmentados, a visão do todo se enfraquece e identificar a origem dos desvios exige cada vez mais esforço.
Esse paradoxo também fazia parte do contexto da Itaipu Binacional. Criada pelo Brasil e pelo Paraguai, em 1974, para aproveitar o potencial hidrelétrico do rio Paraná, na fronteira entre os dois países, Itaipu possui uma configuração institucional rara. Sua natureza jurídica é sui generis: não se enquadra integralmente como empresa estatal nem como sociedade anônima, sendo regida pelo próprio tratado que a originou e pelos instrumentos jurídicos dele derivados. Após mais de cinco décadas de existência, consolidou-se como uma experiência singular de cooperação internacional voltada à gestão compartilhada de uma infraestrutura estratégica.
Reconhecida pelo Guinness World Records como a maior produtora acumulada de energia elétrica do mundo, com mais de três bilhões de megawatts-hora gerados, Itaipu opera uma usina de 14 mil megawatts de potência instalada, responsável por cerca de 87% da demanda paraguaia e 7% do consumo brasileiro. Como empresa binacional, mantém estruturas administrativas próprias nos dois países, organizadas em seis diretorias de cada lado responsáveis pela condução de 57 programas e mais de 500 ações empresariais.
A complexidade da organização, contudo, vai além da geração de eletricidade. Por décadas, a atuação da empresa concentrou-se em sua atividade principal de gerar energia com segurança, qualidade e eficiência. Em 2003, após um amplo debate interno conduzido com a metodologia de Planejamento Estratégico Situacional, a Itaipu reformulou sua missão institucional para “gerar energia elétrica de qualidade, com responsabilidade social e ambiental, impulsionando o desenvolvimento econômico, turístico e tecnológico sustentável, no Brasil e no Paraguai”. A mudança ampliou sua atuação, inicialmente para os 53 municípios da Bacia do Paraná III, no lado brasileiro. Em 2023, esse alcance foi ampliado para 434 municípios, sendo 399 do Paraná e 35 do Mato Grosso do Sul. A incorporação de responsabilidades socioambientais e de desenvolvimento territorial acrescentou novos processos, interfaces e atores à gestão, ampliando continuamente seus desafios técnicos e institucionais.
Administrar uma estrutura dessa dimensão exige mais do que rigor operacional. Exige, sobretudo, adaptação contínua. À medida que as atividades se multiplicam e aumentam os pontos de interação, cresce também o risco de que decisões reflitam a lógica de cada área, e não o fluxo completo de geração de valor.
A criação do PPMP e a parceria com o Lean Institute
Foi esse diagnóstico que levou Itaipu a revisar sua gestão de processos, em 2022. A criação do Programa Permanente de Melhoria de Processos (PPMP) deu um novo impulso às iniciativas de melhoria contínua. Os primeiros projetos utilizaram a metodologia A3, mas sua aplicação ainda era marcada por abordagens pouco estruturadas e pela tendência de validar respostas previamente definidas. Logo ficou evidente que a empresa precisava desenvolver uma forma comum de compreender seus desafios antes de definir como enfrentá-los.
Até então, muitas dificuldades eram interpretadas como limitações inerentes à escala da empresa. Fluxos fragmentados, retrabalhos recorrentes e pouca visibilidade do processo como um todo retardavam decisões e dificultavam a identificação das causas dos desvios. A estrutura funcional, eficiente sob diversos aspectos, produzia um efeito colateral conhecido em organizações de grande porte: cada área buscava aperfeiçoar seu desempenho sem que, necessariamente, o resultado global acompanhasse essa evolução.
A percepção de que ferramentas isoladas não seriam suficientes levou a empresa a buscar apoio do Lean Institute Brasil, em 2023. Apoiando-se na formação de colaboradores em pensamento lean, a prioridade era aprimorar a solução de problemas e a geração de resultados. O primeiro ciclo de melhorias reuniu 60 participantes, combinando fundamentos com aplicação prática da metodologia. Ao todo, desde então, já foram realizados nove ciclos, com 62 A3 elaborados e 142 colaboradores formados de um total de 245 envolvidos.
A transformação foi além da adoção de uma metodologia. O pensamento lean firmou-se progressivamente como uma forma de enxergar o trabalho de ponta a ponta, compreender sua dinâmica e orientar decisões, ampliando seu alcance para outras dimensões da gestão. As equipes direcionaram sua atenção para a identificação das causas dos problemas, em lugar da busca por respostas imediatas. Com isso, a melhoria contínua vem se incorporando à gestão a cada ciclo.
Ao discutir desafios a partir de referenciais comuns, profissionais de diferentes áreas começaram a analisar o trabalho sob uma perspectiva convergente. Em uma empresa binacional, formada por equipes brasileiras e paraguaias e por atividades altamente especializadas, esse aspecto revelou-se tão importante quanto os próprios ganhos operacionais. O pensamento lean contribuía para alinhar visões e aproximar pessoas.
As primeiras experiências também produziram uma conclusão que passaria a orientar os próximos passos. Em diversos casos, a origem dos atrasos não estava na falta de recursos ou nas limitações tecnológicas. As maiores ineficiências encontravam-se nas interfaces entre áreas, nas sucessivas aprovações, na falta de padronização e nas informações incompletas que alimentavam retrabalhos e esperas. Antes de discutir novos sistemas, era necessário entender como o trabalho realmente acontecia para melhorar o fluxo de valor e eliminar desperdícios.
A constatação trouxe uma reflexão. Em vez de partir da digitalização dos processos existentes, Itaipu começou a questionar se eles estavam organizados da melhor maneira possível. A lógica invertia uma sequência frequentemente observada em grandes empresas: primeiro entender, depois simplificar e estabilizar, para somente então automatizar. Como sintetiza uma das premissas incorporadas ao programa, informatizar um processo ineficiente significa apenas executar desperdícios com maior velocidade.
A partir desse momento, a transformação concentrou-se em criar condições para que a empresa aprendesse continuamente com sua forma de trabalhar.
Da busca por soluções à compreensão das causas
Em muitas organizações, iniciativas de melhoria começam pela revisão de procedimentos. Na Itaipu, logo ficou evidente que essa abordagem seria insuficiente. A experiência acumulada nos primeiros projetos mostrou que, antes de aperfeiçoar esses processos, era necessário qualificar a forma como eles eram observados. A baixa maturidade na aplicação do A3 não era um problema metodológico; refletia uma dificuldade maior: construir diagnósticos consistentes em uma organização acostumada a responder rapidamente às demandas operacionais.
As lições dessa etapa levaram o programa a redefinir suas prioridades. A elevação da capacidade analítica da organização e o engajamento dos gestores na solução estruturada dos problemas assumiram papel central, acima da simples expansão do número de projetos. O foco passou a recair menos sobre iniciativas isoladas e mais sobre o desenvolvimento de competências permanentes.
A mudança alterou profundamente a dinâmica da gestão. Quando o foco está apenas na solução, cada problema tende a ser tratado como um episódio isolado. Quando a atenção se volta para a aprendizagem, cada ocorrência ajuda a compreender melhor o sistema e evitar que situações semelhantes se repitam.
Nesse contexto, ferramentas como o A3, o Mapeamento do Fluxo de Valor e o gerenciamento diário incorporaram-se ao raciocínio das equipes. Esses instrumentos também contribuíram para desenvolver um comportamento pouco frequente em ambientes pressionados por resultados: interromper a rotina para investigar o problema antes de decidir como agir.
O novo enfoque também modificou a relação entre as áreas. Em uma estrutura altamente especializada e verticalizada, diferentes setores tendem a desenvolver prioridades, indicadores e formas próprias de trabalho. Ao examinar os fluxos de ponta a ponta, a Itaipu deslocou o foco das atividades individuais para o fluxo completo de geração de valor. Muitas questões antes atribuídas a uma única área revelaram-se resultado da interação entre divisões, departamentos, superintendências e diretorias.
Um dos efeitos mais relevantes dessa transformação foi a mudança na forma de tratar os problemas. A responsabilidade por sua ocorrência passou a ser compartilhada pelas áreas envolvidas, independentemente do ponto da organização em que se manifestavam. Em vez de procurar culpados, as equipes direcionaram esforços para entender como a própria dinâmica de trabalho contribuía para esses desvios. A iniciativa reduziu divergências de interpretação e proporcionou uma base mais sólida para a tomada de decisões.
A jornada também redefiniu a relação entre melhoria de processos e tecnologia. Em diferentes iniciativas, verificou-se que ganhos expressivos poderiam ser obtidos antes mesmo da automação, por meio da simplificação dos fluxos de trabalho. A tecnologia permaneceu importante, mas passou a potencializar processos previamente simplificados e estabilizados.
Uma consequência decisiva para a continuidade do programa foi a incorporação gradual dos princípios lean à rotina das diretorias. À medida que os resultados começaram a surgir, essa lógica integrou-se ao cotidiano da gestão. A prática tem se tornado parte das responsabilidades gerenciais.
Aplicando o lean em um processo transversal
Diante disso, o PPMP avançou para um novo patamar. Paralelamente aos ciclos de formação, a Itaipu passou a aplicar os conceitos lean em iniciativas de abrangência corporativa, colocando a metodologia à prova em fluxos de elevada complexidade. O principal exemplo é a revisão do processo de convênios, um dos mais estratégicos da empresa, responsável por viabilizar parte significativa das ações socioambientais e de desenvolvimento territorial conduzidas pela organização.
O trabalho foi estruturado em duas etapas: diagnóstico e redesenho do fluxo de valor, seguidos da fase de implementação atualmente em andamento. O mapeamento revelou um processo com até 720 atividades, prazo médio de 269 dias para celebração dos convênios, considerando os processos priorizados e não priorizados, e 43 pontos críticos de retrabalho, que representam até 90% do lead time.
Considerado pelo Lean Institute Brasil o maior mapeamento de fluxo de valor já conduzido pela instituição, o projeto mobilizou representantes de todas as diretorias da Itaipu e demonstrou a aplicação da metodologia em um processo marcado por elevados requisitos de governança, conformidade e segurança jurídica.
Além dos resultados específicos esperados para os convênios, a iniciativa evidenciou a maturidade alcançada pelo PPMP. A organização ampliou o uso das ferramentas de melhoria para compreender e aperfeiçoar sistemas complexos de trabalho, fortalecendo sua capacidade analítica e atuação colaborativa.
Os resultados de uma mudança de mentalidade
Toda mudança de gestão precisa produzir evidências. Caso contrário, fica restrita ao campo das intenções. Na Itaipu, os primeiros resultados apareceram justamente em processos que, até então, eram considerados consequências naturais da complexidade da empresa. Ao examinar esses fluxos sob uma nova perspectiva, as equipes constataram que muitos atrasos não decorriam da dimensão da organização, mas da forma como o trabalho havia sido estruturado ao longo do tempo.
Um dos exemplos mais representativos ocorreu na gestão das divisas da faixa de proteção do reservatório. A Itaipu administra cerca de 1.397 quilômetros de limites territoriais e mantém relacionamento permanente com aproximadamente três mil propriedades vizinhas. O avanço do georreferenciamento das áreas rurais ampliou significativamente a demanda por emissão de coordenadas, tornando o atendimento dessas solicitações cada vez mais lento. Durante anos, a liberação dessas informações permaneceu vinculada à regularização ambiental das propriedades, embora se tratasse de atividades distintas, conduzidas por critérios diferentes.
A revisão do fluxo mostrou que essa dependência não era necessária. Ao separar as duas atividades, a empresa eliminou uma espera presente em praticamente todas as solicitações. O tempo médio para emissão das coordenadas caiu de 311 para 18 dias, chegando a apenas 30 segundos no App Coordenadas, enquanto a análise ambiental de processos com inconformidades foi reduzida de 174 para 33 dias. Mais importante ainda, o diagnóstico revelou que a origem do problema estava na forma como o processo havia sido concebido.
A mesma lógica foi observada em áreas bastante diferentes. Na conciliação bancária mensal, por exemplo, a primeira hipótese poderia sugerir a necessidade de novos sistemas ou de reforço operacional. A análise revelou algo distinto. Parte significativa do esforço estava concentrada em atividades que não agregavam valor: impressão de documentos, assinaturas físicas, circulação de papéis e controles duplicados. A reorganização do fluxo, associada ao uso de funcionalidades já existentes no ambiente SAP, eliminou cinco etapas operacionais, extinguiu o consumo mensal de aproximadamente 350 páginas e reduziu o tempo dedicado à atividade, sem ampliação de estruturas ou adoção de novas plataformas tecnológicas.
Resultado semelhante foi obtido na gestão dos patrocínios institucionais. A integração entre os sistemas de protocolo e de patrocínio simplificou o relacionamento com os proponentes e reduziu em cerca de 25% o esforço da equipe responsável pela análise das solicitações. O registro direto dos dados pelos próprios interessados diminuiu retrabalhos, eliminou trocas sucessivas de mensagens e aumentou a confiabilidade das informações disponíveis para decisão.
À primeira vista, esses projetos parecem tratar de temas sem relação entre si. Um envolve gestão territorial, outro, rotinas financeiras, e um terceiro, comunicação institucional. Em conjunto, revelam um mesmo padrão. Nenhum desses avanços nasceu da incorporação imediata de tecnologia ou da ampliação de recursos. Em todos os casos, o ponto de partida foi a revisão crítica da forma de trabalhar.
Uma das principais contribuições do caso da Itaipu para organizações de grande porte é justamente essa constatação. A tendência natural diante de atrasos e gargalos costuma ser ampliar controles, criar novas etapas de aprovação ou investir em sistemas mais sofisticados. Em muitos casos, porém, o maior ganho surge de uma pergunta anterior: o processo realmente precisa funcionar da maneira como está organizado?
Responder a essa pergunta exige observar o trabalho como ele realmente acontece, identificando perdas de fluxo e práticas mantidas apenas por inércia. É nesse momento que o esforço de aperfeiçoamento se transforma em uma revisão crítica da própria forma de trabalhar.
Ao longo da implementação, a Itaipu identificou desperdícios que permaneciam invisíveis justamente por terem sido incorporados ao cotidiano da empresa. Esperas entre áreas, aprovações sucessivas, retrabalhos provocados por informações incompletas e responsabilidades pouco definidas eram percebidos como características naturais da operação. Ao reconstruir esses fluxos de ponta a ponta, as equipes encontraram oportunidades de simplificação que dificilmente seriam identificadas a partir da análise isolada de cada setor.
Os indicadores traduzem apenas parte dessa transformação. Reduções expressivas de prazo, eliminação de etapas redundantes e aumento da produtividade são consequências objetivas de um movimento mais profundo: a capacidade da organização de revisar criticamente seus próprios modelos de funcionamento. Nesse sentido, os projetos desenvolvidos tornaram-se evidências de uma mudança na maneira como a Itaipu aprende, decide e aperfeiçoa seus processos internos.
Quando a melhoria se incorpora à gestão
Qualquer empresa pode reduzir prazos, simplificar fluxos ou eliminar retrabalhos. Esses resultados são importantes, mas dificilmente se sustentam quando dependem apenas de iniciativas pontuais ou de equipes especialmente mobilizadas. A experiência da Itaipu sugere que mudanças duradouras começam na integração gradual dessa prática à rotina da gestão, e não em ações isoladas e dissociadas do dia a dia da organização.
Esse é o aspecto mais relevante da jornada iniciada em 2022. Processos mudam, tecnologias evoluem e novas demandas surgem. O diferencial está na capacidade de enfrentar esses desafios de forma estruturada, reduzindo a dependência de soluções improvisadas e aprendendo continuamente.
A evolução do PPMP ampliou o conceito de liderança na organização, tornando-a responsabilidade de todos os colaboradores. A incorporação do Índice de Efetividade de Melhoria de Processos (IEMP) ao Acordo Coletivo de Trabalho, com impacto direto na Participação nos Resultados, reforçou institucionalmente essa lógica, associando o desempenho organizacional ao envolvimento efetivo dos empregados na solução estruturada dos problemas.
Além desse movimento, o PPMP incorporou o A3 4C, uma versão mais simples e acessível da metodologia A3, agora também utilizada pelo Prêmio Inowatt, programa corporativo de incentivo e reconhecimento à inovação. A ferramenta substituirá o Termo de Abertura de Projeto como instrumento para identificação, registro e estruturação de oportunidades. Com uma base metodológica comum, as ideias e iniciativas tendem a nascer mais conectadas aos desafios, necessidades e prioridades estratégicas da empresa.
A unificação da base metodológica do PPMP e do Prêmio Inowatt também cria as condições para estruturar uma Trilha de Maturidade e Reconhecimento, alinhada aos diferentes papéis desempenhados pelos empregados no aperfeiçoamento dos processos e na inovação. A iniciativa permitirá valorizar a evolução das competências individuais e coletivas, reconhecendo contribuições que vão desde a identificação de oportunidades até a liderança de iniciativas transformadoras, consolidando uma cultura organizacional orientada pela aprendizagem, pela colaboração e pela geração contínua de valor.
A experiência traz uma constatação particularmente relevante. Em organizações de grande porte, especialmente aquelas submetidas a elevada complexidade técnica, é comum atribuir dificuldades de funcionamento à dimensão da estrutura ou às exigências inerentes à operação. O caso da Itaipu demonstra que esse cenário, embora inevitável, não precisa conduzir à burocratização crescente. Em muitos casos, ele pode ser administrado por meio de fluxos mais claros, responsabilidades bem definidas e decisões fundamentadas em evidências.
Demonstra ainda que, em uma organização que reúne geração de energia, gestão socioambiental e desenvolvimento territorial, poucas competências são tão estratégicas quanto a capacidade de aprender continuamente. Sistemas podem ser substituídos, estruturas podem ser reorganizadas e tecnologias tornam-se obsoletas em ritmo acelerado. Organizações permanecem relevantes quando desenvolvem a competência de revisar criticamente seus processos, adaptar-se às mudanças e transformar conhecimento em decisões melhores.
Ao longo de cinco décadas, a Itaipu conquistou reconhecimento internacional por gerar energia limpa e renovável em escala inédita. A jornada iniciada em 2022 revela que sua transformação vai além de sua missão histórica de produzir eletricidade. Em uma empresa binacional marcada pela diversidade de processos, interfaces e responsabilidades, a melhoria contínua tem se incorporado à gestão e orientado a forma como as pessoas observam o trabalho, analisam problemas e tomam decisões.
Os resultados operacionais expressam essa evolução, seja na redução de prazos, na eliminação de etapas desnecessárias ou na simplificação de fluxos que pareciam inerentes ao seu funcionamento. Seu legado, porém, está na consolidação de uma competência essencial para o futuro: aprender continuamente, adaptar-se às mudanças e evoluir sem perder de vista sua missão.