Reformular organogramas para gerar eficiência sempre foi uma prática comum nas empresas. No entanto, há algo diferente ocorrendo nesse front pelos corredores do mundo corporativo. Trata-se de um questionamento sobre qual é o valor real de um gerente.
Na semana passada, a Uber, por exemplo, anunciou uma redução de cerca de 10% da força global de trabalho, mirando com força os níveis intermediários gerenciais. Na mídia, o CEO da companhia, Dara Khosrowshahi, afirmou que havia gente demais atuando com alinhamento e coordenação, mas pessoal de menos atendendo os clientes.
Esse achatamento das estruturas virou uma das grandes tendências organizacionais dos últimos anos. A inteligência artificial tende a acelerar esse movimento porque a informação circula com mais facilidade, análises são produzidas em segundos, e partes crescentes das atividades de coordenação e acompanhamento podem ser automatizadas.
Já há, porém, sinais de que esse movimento, mesmo em organizações tradicionais, gera efeitos ruins. O recente relatório Workforce 2025, da Korn Ferry, atestou essa tendência ao mostrar que 41% das companhias cortaram “níveis intermediários”. Entretanto, a própria pesquisa revelou que 43% dos colaboradores passaram a sentir a liderança desalinhada, e 37% reconheceram não saber qual direção seguir. Isso pode (e deveria) gerar um questionamento relevante para quem trabalha com gestão: afinal de contas, para que serve mesmo um gerente?
No sistema lean, ele não existe para ser o gargalo decisório nem o super-herói que resolve todos os problemas de uma equipe ou empresa. A função dele é, em resumo, definir a direção a ser tomada, acompanhar os processos de perto nesse caminho, detectar os desvios da trajetória e, o que é mais importante, desenvolver a capacidade das pessoas do time para que elas próprias não só revelem, mas resolvam as falhas. É muito mais do que apenas “alinhamento e coordenação”.
Nesse contexto, o Gerenciamento Diário (GD), conceito e prática fundamental do modelo lean, torna essa função ainda mais particularmente visível. No GD, os objetivos precisam chegar ao trabalho real. O desempenho tem de ser acompanhado em uma frequência compatível com o processo. Um desvio deve aparecer enquanto ainda é possível compreender o que aconteceu. A equipe precisa saber quando pode agir e em que casos pedir ajuda. O gestor participa próximo das atividades, ajudando a manter a conexão entre aquilo que a organização pretende alcançar e o que acontece todos os dias.
Assim, a rotina diária de um “gerente lean” tem outra cara. Serve menos para prestar contas ao chefe e mais para dar visibilidade às anormalidades dos fluxos. Indicadores deixam de ser armas frias de cobrança e se transformam em ferramentas vitais para que se consiga enxergar as falhas e agir imediatamente sobre elas.
O resultado prático é que o valor desse cargo deixa de ser medido pela quantidade de relatórios que produz, pelo volume de decisões centralizadas que toma ou pelos problemas que resolve sozinho. Ele passa a ser avaliado pela competência que consegue construir ao redor, garantindo que o time funcione com autonomia e precisão mesmo quando o gerente não está presente.
Claro que é importante termos a perspectiva histórica desse fenômeno. Durante décadas, a própria estrutura organizacional ajudou a definir essa função. Informações subiam pela hierarquia, eram consolidadas e discutidas em sucessivos níveis. Decisões faziam o percurso inverso. O gerente ocupava uma posição central nesse fluxo, recebendo dados, preparando relatórios, acompanhando tarefas e fazendo a ligação entre diferentes partes da organização.
Esse modelo produziu uma distorção evidenciada por uma pesquisa da McKinsey com gestores intermediários que mostrou que quase metade do tempo desses profissionais era consumida por atividades não propriamente gerenciais. Quase um dia inteiro de cada semana era dedicado a tarefas administrativas. Menos de um terço do período ficava para desenvolver pessoas e talentos. Os próprios gestores consideravam as ações de administração menos valiosas do que aquelas ligadas à estratégia e ao desenvolvimento dos indivíduos.
Essa onda atual traz uma oportunidade valiosa, mas que exige um cuidado no detalhe: se as empresas reduzirem o organograma apenas para cortar custos, mantendo os processos burocráticos, os desperdícios apenas mudarão de endereço. O que antes passava por vários gestores que saíram será simplesmente distribuído entre os que permaneceram.
A diferença fundamental aqui deve começar pela clareza sobre o que se espera dessa função. Quanto de seu tempo precisa estar dedicado a compreender os processos? Como as questões chegam até ela? Que decisões devem permanecer com a equipe? E, principalmente, como saber se as pessoas estão se tornando capazes de resolver problemas sem depender continuamente dessa liderança?
Essa discussão atual sobre a redução da média gerência deve, portanto, produzir algo mais relevante do que organogramas menores. Ela pode estimular companhias a recuperar essa questão fundamental sobre a natureza da gestão. A entender de maneira mais clara que o segredo não está em “desinchar” planilhas de comando, mas em transformar esses líderes em uma força formadora de solucionadores de desvios. E que o verdadeiro desafio não é decidir quantos gerentes “cabem”, mas qual é o real e efetivo papel deles no propósito do negócio.