Nos últimos anos, tive a oportunidade incomum de visitar quase 30 fábricas automotivas no Japão e na Alemanha. Passei meses viajando pelo Japão e conhecendo fábricas da Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Subaru, Mitsubishi e Suzuki. Alguns anos depois, repeti a experiência na Alemanha, visitando unidades da BMW, Mercedes, Daimler Trucks, Volkswagen, Porsche e Audi.
Algumas foram visitas rápidas; outras, repeti várias vezes. Eu queria ir além das primeiras impressões e coletar observações concretas do chão de fábrica, tanto qualitativas quanto quantitativas. Meu objetivo era responder a uma pergunta simples: o que diferencia uma boa fábrica de uma fábrica verdadeiramente excelente?
Como muitas pessoas interessadas em excelência operacional, no início concentrei minha atenção na Toyota. Isso é quase automático em nossos círculos lean: a Toyota é a referência que todos estudam. Mas, depois de visitar tantas fábricas, cheguei a uma conclusão mais nuançada: a Toyota é excepcional, mas não está sozinha. Na minha opinião, a BMW merece ser mencionada no mesmo patamar.
O que mais me surpreendeu durante as visitas não foram apenas as diferenças entre as empresas, mas também as diferenças entre fábricas que, superficialmente, parecem semelhantes. Hoje, a maioria das fábricas automotivas é composta por ambientes limpos, automatizados e concebidos com alto grau de engenharia. Quase todas usam terminologia lean e contam com quadros de gestão visual, indicadores-chave de desempenho (KPIs) e iniciativas de melhoria. Ainda assim, o desempenho varia drasticamente.
Durante as visitas, um dos exercícios que fiz foi estimar a porcentagem do tempo em que os operadores estavam de fato realizando trabalho que agrega valor, em comparação com o tempo despendido em desperdícios. Observei diretamente linhas de montagem e verifiquei se os trabalhadores estavam criando valor de forma ativa ou se estavam caminhando, procurando peças, esperando, fazendo ajustes ou lidando com interrupções.
Os resultados da minha observação foram impressionantes: a fábrica de Tsutsumi, da Toyota, chegou a quase 80% de tempo de agregação de valor na montagem final, um número extraordinário. A Nissan também apresentou desempenho extremamente bom, mas a maioria das fábricas ficou muito longe desse patamar. Curiosamente, a BMW foi a exceção: suas fábricas em Munique, Leipzig e Dingolfing operavam quase no mesmo nível da Toyota.
Isso é importante porque desmente um equívoco comum: o de que o lean e a excelência operacional seriam, de algum modo, “japoneses”. Muitas pessoas acreditam que o sucesso da Toyota decorre da cultura, da disciplina ou de características nacionais do Japão. A BMW prova que isso não é verdade: a empresa alcança níveis de desempenho semelhantes na Alemanha, com trabalhadores alemães, sindicatos alemães e tradições alemãs de gestão.
A pergunta, portanto, passa a ser: o que Toyota e BMW fazem de diferente?
A princípio, pensei que a resposta pudesse estar na automação ou no mix de produtos. Talvez linhas mais rápidas se tornassem naturalmente mais eficientes. De fato, observei uma correlação entre takt times mais curtos e maior eficiência, com as linhas mais rápidas apresentando, em geral, melhor desempenho.
Mas isso não era suficiente para explicar a diferença. Também comparei fábricas de veículos de passeio com fábricas de veículos comerciais. Eu esperava que as fábricas de caminhões tivessem desempenho pior em razão da maior variação de produtos. Surpreendentemente, depois de ajustar os dados pela velocidade da linha, as diferenças praticamente desapareceram. Em seguida, comparei linhas de pré-montagem e de montagem final. Mais uma vez, não houve diferença significativa.
Entretanto, quando comparei, de modo geral, as fábricas japonesas com as alemãs, surgiu uma diferença consistente: em média, as fábricas japonesas eram cerca de dez pontos percentuais mais eficientes.
Mesmo essa comparação se mostrou incompleta, porque a BMW se destacava como exceção. A BMW apresentava, de forma consistente, desempenho no nível da Toyota.
Isso me obrigou a investigar mais a fundo. Por fim, cheguei a uma conclusão que parece quase simples demais: Toyota e BMW têm padrões de trabalho muito melhores do que a maioria das empresas. Seus padrões são mais detalhados, mais práticos, mais vivos. Os operadores realmente os conhecem; os supervisores os utilizam. Não são procedimentos empoeirados, esquecidos dentro de pastas.
“Por que seus padrões de trabalho são tão melhores?”, perguntei-me então. A resposta, a meu ver, é o kaizen: melhorias contínuas, pequenas e diárias.
Na BMW, por exemplo, os padrões de trabalho são aprimorados com uma frequência impressionante: em média, uma vez por semana em cada posto de trabalho. É um ritmo de melhoria incrível. Um ponto crucial é que essas melhorias não são conduzidas por gestores ou engenheiros industriais, mas pelos próprios operadores, com o apoio dos supervisores.
Para mim, é justamente aqui que a maioria das organizações comete um erro fundamental na compreensão do lean. Muitas empresas ainda tratam a melhoria como uma atividade paralela: criam caixas de sugestões, organizam workshops ocasionais e estabelecem departamentos lean especializados, responsáveis pela melhoria.
Toyota e BMW fazem algo diferente: incorporam a melhoria diretamente ao trabalho cotidiano. Espera-se que os operadores melhorem seu trabalho regularmente, enquanto os supervisores devem orientar e apoiar essa melhoria também de forma regular.
Na BMW, os próprios supervisores atuam segundo um trabalho padronizado altamente estruturado. Em um exemplo que observei, os supervisores percorriam a linha várias vezes ao dia, revisando uma lista de aproximadamente 20 perguntas. Eram questões sobre posicionamento de materiais, marcações, ergonomia, anormalidades e organização.
Todos os dias, eles melhoram pelo menos um posto de trabalho em conjunto com um operador. Como um supervisor típico acompanha cerca de doze operadores, cada operador recebe apoio direto para a melhoria com regularidade, muitas vezes semanalmente. Isso significa que cada posto de trabalho evolui continuamente, criando ciclos de aprendizagem incrivelmente rápidos.
O que torna essa prática especialmente poderosa é o fato de ela aproveitar a fonte mais profunda de conhecimento operacional da fábrica: os próprios operadores. Afinal, quem entende melhor um posto de trabalho do que a pessoa que executa aquela atividade oito horas por dia?
A maioria das empresas subestima isso de forma drástica. Em vez disso, depende demais de gestores, engenheiros ou consultores para conceber melhorias. Mas os gestores não dispõem de tempo suficiente e, muitas vezes, estão distantes demais dos detalhes do trabalho em si.
Tanto na Toyota quanto na BMW, são criados sistemas nos quais o conhecimento de quem está na linha de frente aprimora continuamente o trabalho realizado na linha de frente. Para mim, esse é o verdadeiro segredo por trás dos resultados consistentemente superiores alcançados pelas duas organizações: uma cultura em que a melhoria diária é esperada, apoiada e padronizada.
As organizações ainda buscam a excelência por meio de grandes transformações, sistemas caros ou inovações de ruptura. Mas, depois de visitar quase 30 fábricas automotivas, saí convencido de que a excelência nasce dos milhares de pequenos aprimoramentos feitos todos os dias pelas pessoas mais próximas do trabalho.
Este artigo se baseia na apresentação de Christoph na Lean Global Connection do ano passado. Reserve a data: a LGC 2026 será realizada nos dias 12 e 13 de novembro.