As transformações demográficas e culturais no mercado de trabalho brasileiro atingiram um ponto crítico. Segundo a Pesquisa de Escassez de Talentos 2026, do ManpowerGroup, 80% dos empregadores brasileiros enfrentam dificuldades para preencher vagas, índice superior à média global de 72% e praticamente inalterado desde 2022. Ao mesmo tempo, a taxa anual de desocupação medida pelo IBGE recuou a 5,6% em 2025, o menor nível da série histórica iniciada em 2012.
Nesse cenário, aumenta a importância de líderes capazes de reter pessoas, ampliar competências e desenvolver os profissionais que a organização já possui. O próprio levantamento do ManpowerGroup mostra que a requalificação dos atuais colaboradores se tornou a principal resposta das empresas brasileiras à escassez, apontada por 44% dos empregadores e à frente da busca por novos profissionais.
Essa pressão muda o trabalho da liderança. As empresas precisam ampliar a contribuição das equipes sem transformar escassez em sobrecarga. Sob a ótica da gestão lean, a falta de mão de obra expõe o chamado “oitavo desperdício”, a subutilização das competências, da inteligência e da criatividade das pessoas. O relatório State of the Global Workplace 2026, produzido pelo Gallup a partir de uma pesquisa mundial sobre a experiência dos trabalhadores, estima que apenas 20% dos profissionais estão engajados no trabalho. Estudos da organização também atribuem aos gestores cerca de 70% da variação observada no engajamento entre equipes.
Quando se utiliza apenas uma parte da capacidade intelectual dos profissionais se reduz a possibilidade deles de aprender, melhorar e sustentar resultados. A reversão desse quadro depende de gestores que criem espaço para a autonomia, apoiem a solução de problemas e assumam responsabilidade direta pela formação das pessoas.
Essa transição está no centro de Gente Lean, romance empresarial escrito por Robson Gouveia, diretor do Lean Institute Brasil (LIB), e Ricardo Oréfice, sócio e ombudsman do Itaú Unibanco. A obra mostra, por meio de uma narrativa ficcional, como a liderança pode criar condições para que as pessoas resolvam problemas, aprendam com o trabalho e ampliem a capacidade de contribuir. É o primeiro romance empresarial lançado por autores brasileiros para examinar a liderança pela perspectiva da gestão lean.
A história acompanha Cristina, nova diretora do fictício Grupo Marquez, conglomerado tradicional marcado pela pressão por metas, pela baixa cooperação interna e pelo silêncio produzido pelo medo de punições. Ao lado do executivo Eduardo, ela conduz uma mudança cultural baseada na criação de canais de escuta, na revisão de métricas e na aproximação da liderança com os problemas reais do trabalho.
O livro mostra como confiança, respeito e crescimento das pessoas influenciam a capacidade de uma organização em resolver problemas e se adaptar. Esses elementos aparecem nas relações cotidianas entre líderes e equipes, na forma como os erros são tratados, nas perguntas feitas e no espaço concedido para que os colaboradores cresçam.
Essa dinâmica exige superar a figura do chefe que concentra respostas, decisões e reconhecimento. O líder passa a ouvir os liderados a partir do contexto em que trabalham, para compreender os obstáculos enfrentados e ajudá-los a ampliar a capacidade de agir. Os problemas operacionais passam a servir de matéria-prima para aprendizado e melhoria. Essa postura cria segurança para que as equipes exponham falhas, proponham soluções e ampliem a contribuição. No livro, essa construção é apresentada como uma escada de quatro degraus, que começa pela inclusão, passa pelo aprendizado com os erros e pela possibilidade de contribuir sem julgamentos até alcançar um estágio de maturidade coletiva.
Na prática, sabemos que a grande dificuldade dessa mudança está ligada à própria trajetória dos executivos. Muitos foram promovidos pela capacidade de dominar temas técnicos, centralizar decisões e oferecer respostas rápidas. O comportamento que sustentou o sucesso individual pode limitar o desenvolvimento coletivo quando permanece como principal referência de como se lidera. Escutar, delegar, admitir dúvidas e abrir espaço para que outras pessoas cresçam exigem capacidades diferentes. O relatório do Gallup também informa que menos da metade dos gestores, em nível global, recebeu treinamento formal para exercer a função.
Essa evolução depende de autorreflexão. Líderes precisam reconhecer como suas atitudes afetam o ambiente; devem identificar “pontos cegos” e questionar comportamentos que produziram bons resultados em outros contextos. A experiência continua valiosa, mas ganha maior alcance quando ajuda a formar o julgamento e a competência dos demais. Nada disso acontece sem conter vaidades e domar egos.
Em um mercado de trabalho mais restritivo, a qualidade da liderança afeta diretamente a retenção, o engajamento, a produtividade e a capacidade de adaptação. Hierarquias rígidas e burocracias excessivas tornam o aprendizado mais lento e afastam as pessoas dos problemas que precisam resolver. A confiança se forma no cotidiano, pela coerência entre discurso, decisões e comportamento.
O avanço da inteligência artificial ajuda a reforçar essa agenda. À medida que a tecnologia assume uma parcela maior das atividades operacionais e analíticas, cresce a importância do julgamento, da responsabilidade, da criatividade e da cooperação. Essas capacidades se desenvolvem em ambientes em que as pessoas conseguem compreender problemas, testar soluções e aprender com as experiências.
Assumindo o fato de que contratar será cada vez mais difícil, grande parte das competências necessárias às empresas terão de ser construídas internamente. A matéria-prima está mais próxima do que muitos executivos percebem e pode ser encontrada nos profissionais que já circulam pelos corredores da organização. Transformar esse potencial em capacidade coletiva dependerá de líderes preparados para ensinar, ouvir e criar condições para que pessoas evoluam.