Uma das descobertas mais importantes da comunidade lean nos últimos 30 anos foi que as técnicas lean, por si só, não são capazes de criar empresas lean consistentes e duradouras sem um sistema de gestão lean. E já estamos há muitos anos realizando experimentos para criar esses sistemas.
Meu primeiro envolvimento com esses experimentos foi como orientador no livro de Pascal Dennis, publicado pelo LEI (Lean Enterprise Institute) em 2006, Getting the Right Things Done (em português, Fazendo Acontecer a Coisa Certa). A obra defendia começar pela definição do norte verdadeiro da organização, identificar os hoshins (diretrizes) necessários para conduzi-la na direção correta e, só então, desdobrar a estratégia por toda a organização, introduzindo a gestão da melhoria (por meio de A3 e kaizen) e o gerenciamento diário para garantir estabilidade básica, conforme necessário. Eu adorei, e ainda adoro, o livro de Pascal, mas muitas organizações consideraram o método além de suas capacidades. Em outras palavras, elas não conseguiam implementar o desdobramento da estratégia, muitas vezes devido à instabilidade básica de seus próprios processos.
Meu contato seguinte com o tema foi como editor do livro de Jim Lancaster, publicado em 2017, The Work of Management, também publicado pelo LEI (publicado em português pelo Lean Institute Brasil como "O Trabalho da Gestão”). Com base em muitos anos de experiência com tentativas malsucedidas de planejamento hoshin em sua empresa de manufatura, a Lantech, Jim concluiu que o ponto de partida para desenvolver um sistema de gestão lean deveria ser o gemba — na fábrica, na engenharia, em compras, no atendimento ao cliente e em qualquer outro lugar onde valor estivesse sendo criado para os clientes. Ele propôs alcançar estabilidade básica em todo processo de criação de valor por meio do gerenciamento diário, a fim de detectar rapidamente cada problema e aplicar contramedidas, evitando que os gestores continuassem dedicando a maior parte de sua energia lidando com crises à medida que os problemas se agravavam. Assim, eles teriam tempo para conduzir atividades robustas de melhoria (kaizen) sobre uma base estável, e para realizar o planejamento hoshin com a confiança de que as metas estratégicas poderiam ser alcançadas. (Os próprios processos de kaizen e hoshin também se beneficiariam dos métodos de gestão diária desenvolvidos no gemba).
Ambos os livros venderam bem, e muitos experimentos foram realizados. No entanto, ao visitar empresas no mundo pós-pandemia, descobri que a gestão lean foi introduzida apenas em uma pequena fração das organizações. Por isso, fiquei interessado quando José Ferro (meu parceiro na fundação da Lean Global Network, em 1998) e Robson Gouveia (que aprendeu sobre pensamento lean na Alcoa, como participante de sua notável transformação lean nos anos 1990) procuraram o LEI com a proposta de publicar a versão em inglês de seu novo livro, Gerenciamento Diário para Executar a Estratégia, lançada pelo LEI em 15 de outubro de 2024.
O que há de novo em sua abordagem é a proposta de trabalhar, ao mesmo tempo, a partir do topo e da base da organização. E de implementar esse método por meio de uma série de etapas incrivelmente detalhadas, que acredito que os leitores considerarão muito úteis como guia. Talvez essa seja a chave para o sucesso de muitas organizações intimidadas pelo desafio de saber por onde e como começar.
O núcleo do método são as reuniões diárias presenciais em frente a quadros em cada área operacional da empresa, seguidas por reuniões diárias em níveis gerenciais mais altos, até chegar à alta liderança.
Esses quadros têm três seções.
À esquerda ficam os objetivos da área ou de toda a organização, conforme definidos pelas metas hoshin da empresa. Por exemplo: reduzir o retrabalho em 90% em três meses em uma área operacional ou aumentar o índice de satisfação do cliente em 20% nos seis meses seguintes em um departamento de serviços. Além disso, há sempre um objetivo, para cada indicador, de reduzir continuamente a variação no desempenho diário, enfrentando rapidamente cada evento anômalo ao longo do caminho para a melhoria de performance.
No centro do quadro fica o desempenho alcançado dia a dia e o desvio (gap) em relação às expectativas. Para os indicadores vinculados aos objetivos hoshin, a meta diária pode não ser estática; em vez disso, pode melhorar de forma constante (ou, ao menos, periódica), subindo degrau por degrau. Cada número fica em verde ou vermelho, e toda a atenção se concentra em dar uma resposta rápida ao vermelho.
À direita do quadro ficam os métodos de solução de problemas a serem utilizados, a lista atual de problemas a serem resolvidos, o método escolhido, o prazo estimado e a pessoa responsável pela resolução de cada problema.
Problemas que podem receber contramedidas nos níveis mais baixos nunca avançam além desses níveis. Quando a escalada é necessária, ela ocorre por meio de uma “cadeia de ajuda” cuidadosamente especificada, até reuniões de gerenciamento diário em níveis mais altos, diante de quadros de nível superior. Os quadros que orientam essas reuniões incluem as mesmas três seções: objetivos de norte verdadeiro, desempenho real do dia e contramedidas apropriadas com uma pessoa responsável. Nesse nível, também pode ser útil acompanhar métricas de ponta a ponta (end-to-end), que atravessam diferentes departamentos.
Esse método simples de reuniões diárias diante de quadros, nos níveis operacional e gerencial, acaba se mostrando um grande desafio para qualquer organização. Ele exige que os gestores ofereçam a assistência necessária aos níveis mais baixos, em vez de aparecerem com respostas prontas. Também demanda mais tempo da gestão no início, para reduzir o desperdício gerencial posteriormente — especialmente o desperdício de “apagar incêndios” sem realmente resolver os problemas. Além disso, requer o desenvolvimento da capacidade de solução de problemas em cada colaborador, em todos os níveis. (Caso contrário, o padrão tende a ser delegar problemas às equipes corporativas de excelência operacional, qualidade, engenharia de manufatura etc., onde eles poderão ser priorizados por Pareto e resolvidos muito mais tarde, se é que serão resolvidos).
Apesar de toda a sua dificuldade, este é um experimento que merece esforço sério em qualquer organização. Só avançamos por meio de experimentos rigorosos; e deixar de tentar novos experimentos garante que não haverá progresso.
Fazendo Acontecer a Coisa Certa e O Trabalho da Gestão, agora acompanhados por Gerenciamento Diário para Executar a Estratégia, formam um verdadeiro tesouro de ideias para a criação de um sistema de gestão lean completo. Espero que estejamos, agora, em um ponto de virada na adoção desse sistema pela comunidade lean. Mas também aprendemos que cada organização precisa conduzir seus próprios experimentos para encontrar seu melhor método, enquanto todos seguimos em nossa jornada rumo à gestão lean como fundamento essencial de uma empresa lean sustentável. Portanto, continuemos experimentando sistemas de gestão e compartilhando os resultados desses experimentos como uma atividade central do nosso movimento.