Nunca as empresas tiveram tantos dados sobre o comportamento de equipes, e nunca foi tão difícil saber, de fato, se o trabalho que importa está sendo feito. Imagine uma equipe que responde mensagens em tempo recorde, não perde uma reunião e atualiza dashboards religiosamente. Vista de fora, parece produtiva. No entanto, isso não significa que esteja entregando o que é realmente importante. Há um desperdício silencioso crescendo dentro das organizações que não se apresenta como falha no processo, atraso na entrega ou aumento de custo. Aparece como atividade... muita atividade.
Trata-se de pessoas que passam a se ocupar de tarefas que dão visibilidade, mas nem sempre criam valor. Elas participam de inúmeras reuniões, respondem mensagens sem parar, atualizam sistemas... Com isso, produzem indicadores constantes de movimento. Na superfície, esses colaboradores parecem ocupados. Porém, isso não significa que estejam envolvidos com atividades que verdadeiramente importam. Esse fenômeno ganhou um nome mais recentemente: "teatro da produtividade".
Não se trata de algo novo. Sempre houve quem encontrasse formas de parecer ocupado. A diferença é que a digitalização ampliou a escala e refinou os meios. Hoje, as empresas conseguem registrar quase tudo: o tempo que as pessoas passam conectadas, a velocidade com que as respostas são devolvidas, a assiduidade da participação em reuniões… Quando essas evidências passam a ser interpretadas como real trabalho, criam-se as condições para a "encenação".
Quando uma organização valoriza mais aquilo que aparece do que o que importa, ela está, por definição, moldando comportamentos. Se premia visibilidade, recebe em troca visibilidade. Se afere presença digital, terá presença digital... O teatro da produtividade, na maior parte das vezes, não nasce de má-fé individual. Em geral, é uma resposta bastante racional a um sistema de gestão mal arquitetado.
A maneira Toyota ajuda a compreender esse problema. Em O Sistema Toyota de Produção, publicado originalmente no Japão, em 1978, Taiichi Ohno, uma das figuras centrais na construção do Sistema, tratou dos desperdícios que se encontram entremeados às atividades de produção. Um deles é o desperdício de movimentação. A ideia é bastante simples: movimentar-se não é o mesmo que trabalhar. Estar ocupado não significa produzir.
No chão de fábrica, isso é mais fácil de se observar. Um operador pode andar de um lado para o outro enquanto busca ferramentas e move caixas. Isso o faz parecer ativo. Há esforço, deslocamento e aparência de dedicação. No entanto, se essas ações não transformam o produto ou o serviço de uma forma que o cliente reconheça como atributo de valor, boa parte dessa movimentação pode ser considerada desperdício.
Nos escritórios, a lógica é parecida, embora os desperdícios sejam menos visíveis. Um profissional pode passar o dia todo digitando, respondendo mensagens, entrando e saindo de reuniões, atualizando planilhas. Parte disso pode ser, de fato, necessário. Porém, outra pode ser apenas uma versão digital da clássica movimentação identificada por Ohno nas fábricas da Toyota.
Reuniões, e-mails, dashboards e planilhas não vão desaparecer, nem deveriam. A distorção se apresenta quando essas ferramentas deixam de apoiar o trabalho real e passam a substituí-lo, competindo pela energia de indivíduos e equipes. A reunião passa a valer como sinônimo de alinhamento. O dashboard se torna o único elemento para embasar as decisões da gestão. A resposta rápida começa a ser percebida como sinal de compromisso. Aos poucos, a empresa se acostuma a observar essas aparências e deixa de verificar se o trabalho que realmente importa está sendo feito com precisão e pontualidade.
O avanço das atividades remotas e híbridas tornou essa condição ainda mais crítica. Sem a presença física como referência, muitas lideranças buscaram substitutos digitais para a supervisão. Surgiram mecanismos para acompanhar tempo online, movimento do mouse e frequência de interações interpessoais. A intenção, na maioria das vezes, continua sendo proteger a produtividade. O efeito, em muitos casos, permanece sendo o estímulo ao comportamento defensivo.
Quando profissionais se sentem vigiados, aprendem a responder à vigilância criando formas de demonstrar atividade. Passam a administrar as aparências e ajustam a rotina para não parecerem ausentes. A empresa percebe que os mecanismos podem ser manipulados e cria mais controles. O ciclo consome tempo, aumenta a sensação de que o trabalho é feito para a burocracia e reduz a confiança mútua. No fim, todos trabalham mais para provar que estão trabalhando mais.
O teatro da produtividade ensina profissionais a protegerem a própria imagem antes de enfrentar os reais problemas. Afasta a empresa da pergunta que deveria orientar qualquer decisão: o que está sendo feito cria valor? Vigiar mais não resolve. É preciso compreender melhor a natureza do trabalho e a relação que os indivíduos têm com ele. Para isso, a liderança precisa se aproximar do gemba, termo em japonês que designa o lugar onde o trabalho de fato acontece, para entender as dificuldades e apoiar as equipes.
Essa presença transforma a qualidade da gestão de forma que nenhum dashboard consegue substituir. O gestor deixa de observar as aparências de ocupação e passa a enxergar o que impede o trabalho de avançar. Pode descobrir que uma equipe está sobrecarregada por aprovações desnecessárias, que determinada rotina digital apenas reproduz um processo "quebrado", que certas reuniões existem porque ninguém nunca as questionou e que alguns indicadores estimulam comportamento performático porque premiam o esforço, não o resultado.
A presença do gestor no gemba revela algo além dos comportamentos individuais: os processos. Muitas empresas fragmentaram tanto o trabalho que boa parte do tempo se perde em coordenação, justificativas, controles e rituais de baixo valor. Isso cria sensação de movimento, mas não necessariamente, fluxo. Na maneira lean, o fluxo contínuo faz o valor ser criado com menos interrupções, esperas e retrabalhos. E para se chegar mais perto disso, quase sempre é preciso simplificar.
Simplificar, nesse caso, é remover o que atrapalha a execução do trabalho. Isso significa reduzir reuniões sem propósito claro, eliminar controles que ninguém usa para decidir, rever métricas que induzem comportamento artificial, diminuir aprovações que apenas transferem responsabilidade e criar condições para que problemas sejam apontados sem medo.
Se uma equipe sente que precisa criar aparências artificiais de produtividade para sobreviver, há algo errado na gestão. As metas podem estar incoerentes, o processo mal desenhado, a liderança, valorizando mais velocidade aparente do que aprendizado. A empresa pode estar confundindo cobrança com gestão efetiva.
Produtividade não nasce da multiplicação de métricas, mas da capacidade de fazer o trabalho certo fluir melhor, com menos desperdício e mais clareza sobre o que realmente importa para o cliente. A tecnologia pode ajudar muito nisso. Porém, quando usada apenas para vigiar, tende a ampliar o problema que deveria resolver.
Taiichi Ohno mostrou que movimento não é sinônimo de valor. A lição continua atual, talvez ainda mais no mundo digital. O teatro da produtividade persiste quando as organizações medem aparências e premiam visibilidade. Para superá-lo, não basta cobrarmos mais entrega. É preciso revermos o sistema que ensina a encenar.