O gerenciamento diário e o hoshin kanri são dois elementos fundamentais em qualquer sistema lean. Embora tenham propósitos distintos, estão profundamente conectados, e entender essa relação é essencial para organizações que desejam traduzir a estratégia em resultados operacionais significativas.
Em sua essência, a distinção entre essas duas práticas é simples. O gerenciamento diário assegura que o negócio opere de forma eficaz todos os dias: estabiliza as operações, evidencia problemas e desenvolve a disciplina necessária para atender às expectativas dos clientes de maneira consistente.
O hoshin kanri, por sua vez, impulsiona mudanças estratégicas e a inovação. Ele ajuda as organizações a direcionarem seus esforços em um número reduzido de objetivos disruptivos, capazes de moldar seu futuro.
No entanto, esses sistemas não podem existir de forma isolada. Sem estabilidade nas operações diárias, as iniciativas estratégicas têm dificuldade em ganhar tração. Por outro lado, organizações que focam apenas na execução diária correm o risco de se tornarem eficientes em fazer sempre as mesmas coisas, ainda que equivocadas.
O verdadeiro poder do lean aparece quando o gerenciamento diário e o hoshin kanri operam de forma integrada.
Conectando a estratégia ao trabalho da linha de frente
Um dos maiores desafios enfrentados pelas organizações é traduzir a estratégia para o trabalho do dia a dia. Muitas empresas elaboram planos estratégicos detalhados que, frequentemente, não chegam ao nível operacional. Como consequência, os colaboradores executam as tarefas sem compreender como seu trabalho contribui para os objetivos mais amplos da organização.
Fechar esse gap é um objetivo central de um gerenciamento diário eficaz. Em nossa experiência, é comum encontrarmos organizações nas quais a estratégia existe como um documento criado pela alta liderança, enquanto a linha de frente opera desconectada dessa visão. O gerenciamento diário faz essa ponte ao conectar as responsabilidades diárias de cada colaborador aos objetivos estratégicos da área, do departamento e da organização como um todo.
Para tornar essa conexão prática, o gerenciamento diário se apoia em alguns elementos essenciais. Em primeiro lugar, comprometimento e alinhamento: cada equipe e cada indivíduo devem compreender os objetivos relevantes para sua área e como seu trabalho contribui para a direção estratégica da organização. (Observe que parte dos objetivos da linha de frente estará diretamente conectada ao hoshin kanri, enquanto outros refletem desafios específicos da área ou do departamento). Além disso, são necessárias métricas claras, que reflitam tanto os resultados de desempenho quanto os fatores que os influenciam. Essas medidas permitem acompanhar o atingimento de metas e identificar problemas de forma antecipada.
Uma vez identificados os desvios, inicia-se a resolução de problemas. Problemas são inevitáveis; o que diferencia organizações de alto desempenho é a rapidez e a eficácia com que respondem a eles. O gerenciamento diário cria um ambiente estruturado no qual as equipes identificam problemas, analisam suas causas raiz e implementam contramedidas.
Nesse contexto, o gerenciamento diário deixa de ser apenas um sistema de acompanhamento de indicadores de desempenho e passa a ser um mecanismo de alinhamento organizacional em torno de objetivos comuns e da melhoria contínua.
Estabilidade operacional e desenvolvimento de pessoas
O gerenciamento diário também fornece a estabilidade necessária para a execução de mudanças estratégicas. Quando os processos são instáveis ou mal gerenciados, os líderes acabam dedicando grande parte do seu tempo "apagando incêndios” em vez de se concentrarem em prioridades de longo prazo. Assim, as iniciativas estratégicas tornam-se secundárias quando os gestores são constantemente acionados para resolver urgências operacionais.
É por isso que o lean enfatiza o desenvolvimento de um “músculo” forte nas operações do dia a dia. Quando as equipes praticam consistentemente o PDCA diário (Planejar–Executar–Verificar–Agir) — monitorando o desempenho, identificando problemas e implementando contramedidas — elas criam um ambiente onde as operações fluem de forma estável e os líderes têm capacidade para se dedicar à inovação.
O gerenciamento diário fornece aos líderes uma visão em tempo real do desempenho operacional e dos desafios recorrentes, que são essenciais na definição das prioridades estratégicas. Ao compreender os problemas que afetam clientes e colaboradores todos os dias, os líderes conseguem assegurar que o hoshin esteja, de fato, direcionado às questões mais críticas enfrentadas pela organização.
Mas há outro elemento sem o qual nem o gerenciamento diário nem o hoshin conseguem cumprir seu propósito: o desenvolvimento de pessoas.
O lean é frequentemente compreendido erroneamente como um conjunto de ferramentas voltadas principalmente para a melhoria da eficiência, quando, na realidade, é um sistema de gestão completo para o desenvolvimento de capacidades dentro de uma organização.
Quando o gerenciamento diário funciona corretamente, os colaboradores tornam-se participantes ativos na resolução de problemas. Em vez de esconder problemas ou esperar por instruções vindas da liderança, as equipes identificam desvios, analisam as causas raiz e colaboram na busca por soluções. Os líderes, por sua vez, atuam como coaches (treinadores/mentores), que ajudam a desenvolver as habilidades de resolução de problemas em toda a organização.
Da mesma forma, o hoshin kanri desenvolve a capacidade de liderança nos níveis mais altos da empresa. As iniciativas estratégicas raramente estão sob a responsabilidade de um único indivíduo ou departamento, e os avanços de desempenho exigem que os líderes trabalhem de forma multifuncional, alinhem várias equipes e construam consenso em torno de objetivos comuns.
Essa abordagem reflete um princípio fundamental do lean: liderança não se baseia em autoridade, mas na responsabilidade de desenvolver pessoas para que a organização alcance seus objetivos coletivamente.
Criando um ambiente de segurança psicológica
Caminhando lado a lado com o desenvolvimento de pessoas está a necessidade de criar um ambiente onde os colaboradores se sintam confortáveis para expor problemas.
Em muitos ambientes de trabalho, os problemas são ocultados porque os colaboradores temem serem culpados ou sofrerem consequências negativas, ou ainda porque são orientados a corrigir o problema sem o devido apoio ou recursos. Quando isso acontece, os problemas se acumulam até se tornarem grandes demais (e mais caros) para serem solucionados. O lean adota uma abordagem diferente: trata os problemas, idealmente um a um, enquanto ainda são pequenos o suficiente para serem resolvidos de forma rápida (e com baixo custo), como oportunidades de aprendizado e melhoria.
Isso torna fundamental que os líderes promovam um ambiente de segurança psicológica, no qual as pessoas se sintam à vontade para falar abertamente sobre desafios e erros. A segurança psicológica garante que os problemas sejam reconhecidos rapidamente e tratados de forma construtiva. As equipes são incentivadas a trazê-los à tona cedo, analisá-los colaborativamente e implementar melhorias.
Quando os líderes respondem aos problemas com curiosidade e apoio, em vez de procurar culpados, eles criam uma cultura na qual a melhoria contínua pode prosperar.
O papel da liderança
Em última instância, o sucesso tanto do gerenciamento diário quanto do hoshin kanri depende do comportamento da liderança.
Os líderes precisam entender que estratégia e operação são inseparáveis. Uma visão estratégica consistente não terá êxito se a organização enfrentar dificuldades para entregar, de forma confiável, seus produtos e serviços atuais. Ao mesmo tempo, a excelência operacional, por si só, não garantirá o futuro se a organização não for capaz de inovar.
O papel da liderança é garantir que esses dois sistemas permaneçam conectados, vinculando os objetivos estratégicos às atividades do dia a dia e garantindo que o aprendizado do trabalho diário cotidiano retroalimente a estratégia futura.
Quando as organizações alcançam essa integração, elas constroem um sistema de gestão robusto, que alinha todos os níveis da organização em torno de um propósito comum. No lean, estratégia e execução fazem parte de um único ciclo contínuo de aprendizado, melhoria e inovação.
Para se aprofundar
Se você tem interesse em se aprofundar nessas duas práticas essenciais do lean, confira: Gerenciamento Diário para Executar a Estratégia,de José Roberto Ferro e Robson Gouveia, e Gestão com Propósito , de Mark Reich.