Por Maisa Cabete, médica e diretora Geral do HEAB, Bruna Carolina Corrêa, farmacêutica e supervisora da Farmácia do HEAB, Paloma Rubinato e Daniel Henrique Ramos, respectivamente head para Saúde e especialista Lean Healthcare do Lean Institute Brasil (LIB)
Um dos grandes desafios da gestão de um grande hospital sempre foi conseguir gerar uma sinergia sustentável entre o “todo” e as “partes”. Em outras palavras, pela alta complexidade desse tipo de organização, não basta haver uma gestão “macro” eficiente se os diferentes departamentos não tiverem também processos bem equacionados, com colaboradores eliminando cotidianamente desperdícios, revelando e resolvendo problemas e buscando aumentar a agregação de valor em tudo o que se faz.
Claro que não se trata de uma equação fácil de resolver. Contudo, o Hospital Estadual Américo Brasiliense (HEAB), localizado na cidade homônima, no interior de São Paulo, deu recentemente um passo firme nesse sentido: apostou na implementação do sistema lean na Farmácia da instituição.
Trata-se de um dos departamentos mais “sensíveis” com relação à segurança e o cuidado com o paciente, indo muito além da simples entrega de medicamentos. É responsável pela gestão complexa do ciclo da assistência farmacêutica, que vai da padronização de medicamentos que atendam as necessidades dos pacientes, passando pela programação, aquisição, armazenamento, prescrição até a dispensação. Precisa gerar integração clínica, na qual os farmacêuticos devem colaborar cotidianamente com as equipes médicas para prevenir interações medicamentosas e erros de medicação, otimizando o sucesso terapêutico e assegurando o uso racional dos medicamentos.
A farmácia do HEAB funciona 24 horas e tem como propósito principal atender a demanda de 76 leitos de internação, incluindo os da Unidade de Terapia Intensiva (UTI) e das enfermarias, além de apoiar procedimentos nas áreas diversas como endoscopia, ambulatório médico de especialidades (AME) e centro cirúrgico. Para isso, a farmácia conta com uma equipe de sete farmacêuticos, reunindo também um supervisor, 16 técnicos de farmácia e um oficial administrativo.
Colaboradores da Farmácia do HEAB, em meio a uma “Ronda de Segurança Diária”
“Dores” da Farmácia
Antes da implementação do sistema lean, a equipe do local se sentia sobrecarregada com retrabalhos e desperdícios de tempo. Um deles era a etiquetagem de grandes quantidades de medicamentos de baixo consumo que ocupavam desnecessariamente espaços no estoque, enquanto os mais utilizados ficavam sem etiquetas. Outros problemas eram os transportes e movimentações desnecessárias de medicamentos. Também as compras de medicamentos feitos com base em consumos pontuais, mas que não se mantinham, gerando desperdícios de recursos e de tempo.
Nesse contexto, a adoção do sistema lean começou nesse departamento há cerca de três anos com um Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), um dos principais conceitos e práticas do sistema lean para revelar problemas. O mapeamento revelou uma série de processos desnecessários e com gargalos. Com isso, a equipe da farmácia adotou contramedidas inspiradas nos conceitos e práticas lean. Ficou, então, claro um evidente contraste marcante entre um modelo de gestão tradicional que havia no local e uma gestão mais eficiente que precisou surgir.
O manejo do kanban como organizador das prateleiras de medicamentos
Antes e depois
Antes do lean, a rotina dos profissionais era “guiada” por uma comunicação fragmentada entre as pessoas, majoritariamente dependente de contatos pessoais aleatórios ou em contatos esporádicos em grupos de WhatsApp. Isso frequentemente resultavam em perdas de informações importantes, carência de discussões mais aprofundadas e consequente falta de alinhamento entre os membros da equipe.
Depois do lean, esse cenário deu lugar às Rondas de Segurança Diárias, reuniões breves entre os profissionais de um time, conhecidas também como Safety Huddles, feitas duas vezes ao dia, pelo menos, que visam antecipar riscos e alinhar a operação hospitalar em tempo real. Diferente de reuniões administrativas tradicionais, elas ocorrem geralmente em frente a quadros de gestão visual, com foco na identificação imediata de problemas para que as soluções sejam pensadas e executadas com agilidade.
Uso do kanban controla reposição de estoques, garante “just in time”, evitando excessos e gargalos
kanban, uma das principais práticas do lean, um método de gestão visual que utiliza cartões ou sinais para controlar o fluxo de trabalho e a reposição de estoques, garantindo que os itens sejam produzidos ou entregues apenas quando há demanda real, evitando excessos e gargalos.
Essa prática substituiu na Farmácia do HEAB aquela típica comunicação fragmentada por um fluxo de informações centralizado e transparente. Isso fortaleceu a cultura de segurança e fez que a equipe desenvolvesse mais sintonia e alinhamento para prevenir erros antes que eles ocorressem.
Essa mudança na mentalidade também mudou a reposição de medicamentos. Antes do lean, era necessário fazer uma consulta manual do estoque e do consumo, item por item, toda semana. Isso mudou drasticamente com a implementação do sistema kanban, uma das principais práticas do lean, um método de gestão visual que utiliza cartões ou sinais para controlar o fluxo de trabalho e a reposição de estoques, garantindo que os itens sejam produzidos ou entregues apenas quando há demanda real, evitando excessos e gargalos.
Gestão visual e uso de kanban informam com rapidez mínimo e máximo de quantidade de medicamentos
Aplicado na reposição de medicamentos, o kanban automatizou o reabastecimento de medicamentos de maior consumo por meio da utilização de cartões que passaram a sinalizar quando o estoque estava “mínimo”, alertando para uma reposição automática, sem necessitar de intervenções burocráticas, demoradas e trabalhosas.
A priorização das tarefas também passou por uma metamorfose na Farmácia do HEAB. A etiquetagem de medicamentos – que antes ocorria sem critério e causava o acúmulo de itens de baixo giro, enquanto faltavam os essenciais – também passou a ser feita com base no kanban, fazendo com que medicamentos só fossem etiquetados quando necessário.
Até o espaço físico do estoque de medicamentos foi repensado. A antiga organização alfabética dos produtos, que obrigava por vezes deslocamentos repetitivos das pessoas, foi substituída por um agrupamento sob outra lógica: por grupos de consumo e uso ambulatorial. Isso também diminuiu o tempo de separação.
Processos manuais desgastantes, como a baixa individual de ampolas de soro e água por paciente – ou seja, o processo burocrático de registrar, no sistema do hospital, cada unidade de soro ou ampola de água destilada utilizada, especificamente por um paciente X ou Y –, foram simplificados para um registro por centro de custo no momento da reposição, eliminando etapas que não agregavam valor. Assim, em vez de o colaborador registrar no computador "1 ampola para o João, 1 para a Maria, 1 para o José...", o que gerava centenas de cliques por dia, o sistema passou a registrar apenas a saída por lote.
Por fim, o controle de estoque, que antes era feito por inventários anuais e imprecisos, consolidou-se com inventários mensais e cálculos de acuracidade, garantindo uma precisão rigorosa sobre cada item guardado no hospital. Essa mudança marca a transição de um modelo de "reação" para um de controle preventivo. No sistema antigo, ao fazer o inventário apenas uma vez por ano, o hospital só descobria irregularidades no estoque meses depois do ocorrido, tornando moroso, trabalhoso e quase impossível rastrear a causa do erro. Com a periodicidade mensal, as falhas são detectadas e corrigidas quase em tempo real.
Além disso, o cálculo de acuracidade passou a ser uma métrica que valida esse processo: ele compara o que o sistema diz que existe com o que está fisicamente na prateleira. Se o sistema indica 100 ampolas e a contagem física revela 100, a acuracidade é de 100%. Quando essa taxa é alta e constante, o hospital ganha confiança para reduzir estoques de segurança (que imobilizam dinheiro) e garante que nenhum procedimento seja cancelado por falta inesperada de insumos.
Uma farmácia de resultados
Passados quase três anos da implementação lean, os resultados têm sido notáveis. A jornada de transformação na farmácia hospitalar resultou em avanços expressivos, começando pela drástica redução de erros, com uma queda de 90% nas falhas de cadastro de lote e data de validade na Central de Abastecimento Farmacêutico (CAF), além de uma diminuição também de 90% nos erros de etiquetagem.
Essa transformação foi acompanhada por uma notável economia de tempo, reduzindo em cerca de 75% o período dedicado a separação dos medicamentos da farmácia central. A eficiência logística também foi otimizada, alcançando uma redução de 80% no número de transferências emergenciais não programadas entre a CAF, onde fica o estoque principal de medicamentos, e a farmácia central do hospital.
Toda essa evolução permitiu uma mais eficiente organização do processo de controle e ressuprimento de medicamentos. Com a padronização da etiquetagem, acuracidade do estoque e o uso do sistema Kanban, foi praticamente eliminada a necessidade de compras de urgência e empréstimos de medicamentos não justificados.
No relacionamento entre pessoas, a comunicação foi fortalecida pelos Rounds de Segurança Diários, que concentraram e registraram informações vitais, garantindo que toda a equipe estivesse ciente dos desafios e prioridades. Como resultado dessa reestruturação, a otimização das tarefas rotineiras permitiu que o time ganhasse maior tempo para se dedicar exclusivamente aos processos prioritários da farmácia.
Farmácia “viva”
Essa experiência do HEAB tem logicamente um alto valor para o hospital, mas é também um exemplo importante para a saúde brasileira. Segundo dados do Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) e do Conselho Federal de Farmácia (CFF), há no Brasil hoje entre 7.200 e 7.400 hospitais (entre públicos, privados e filantrópicos). E como a presença do serviço de farmácia é obrigatória por lei para o funcionamento hospitalar, o número de farmácias hospitalares existentes hoje é estimada em cerca de 7.300 unidades centrais.
Se incluir nessa conta as farmácias de UPAs (Unidades de Pronto Atendimento) e Centros de Saúde que possuem dispensação de medicamentos 24h, esse número sobe consideravelmente, ultrapassando 15.000 pontos de assistência farmacêutica hospitalar/clínica. Trata-se de uma estrutura de saúde mais do que essencial, cuja eficiência de gestão precisa ser prioritária.
Essa experiência de mudança no HEAB é uma prova “viva” do poder do sistema lean para transformar a gestão tradicional de um departamento tão importante. Ao focar na eliminação de desperdícios e na otimização de processos, o hospital não apenas melhorou a eficiência e a segurança, mas também empoderou a equipe, que antes se sentia sobrecarregada.
Isso mostra que, com uma análise criteriosa das "dores" e uma aplicação correta de conceitos e práticas lean, é possível alcançar resultados expressivos que impactam diretamente a qualidade da assistência prestada aos pacientes e tornar um setor tão socialmente relevante como a farmácia num centro realmente estratégico, humano e focado no cuidado. Ou seja, uma “farmácia lean”.