As empresas brasileiras atingiram no início deste ano um patamar alarmante em um problema relativamente recente, ainda insuficientemente compreendido, mas já carregado de consequências complexas para pessoas, organizações e para o próprio sistema previdenciário. Em 2025, mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais foram registrados, estabelecendo um novo recorde histórico pela segunda vez em apenas dez anos.
Dados do Ministério da Previdência Social, divulgados pelo G1, indicam que ansiedade e depressão cresceram cerca de 15% em relação ao ano anterior e já figuram como a segunda maior causa de licenças médicas no país, atrás apenas de doenças osteomusculares, como problemas na coluna. O custo estimado desse adoecimento supera R$ 3,5 bilhões apenas em benefícios pagos pelo INSS. Esse valor não captura perdas indiretas como presenteísmo, rotatividade, queda de produtividade e deterioração do ambiente organizacional.
Os números são expressivos. No entanto, talvez a pergunta mais relevante seja outra: até que ponto o próprio modelo de gestão adotado pelas organizações contribui para esse cenário? A forma como o trabalho é estruturado, priorizado e conduzido influencia diretamente a saúde mental dos profissionais. Se a gestão pode amplificar fatores de risco, ela também pode reduzir pressões estruturais e atuar como parte relevante da solução.
O fenômeno não é exclusivo do Brasil. A Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade resultem, globalmente, em cerca de 12 bilhões de dias de trabalho perdidos por ano, com impacto econômico superior a um trilhão de dólares em produtividade. Aproximadamente 15% da população em idade ativa convive com algum transtorno mental. O tema deixou de ser periférico. Tornou-se questão estratégica.
É evidente que as causas são múltiplas. A aceleração tecnológica, a hiperconectividade, a instabilidade econômica, a insegurança no emprego e as transformações pós-pandemia compõem um pano de fundo relevante. O trabalho tornou-se mais volátil, mais exigente e cognitivamente mais intenso. Ignorar esses fatores seria reducionismo.
No entanto, atribuir o aumento dos afastamentos exclusivamente a forças externas também simplifica excessivamente o problema. Parte significativa das pressões que hoje geram sofrimento psíquico nasce dentro das próprias organizações, na forma como o trabalho é desenhado e gerido.
Relatórios recentes da Organização Mundial da Saúde (OMS) e da Organização Internacional do Trabalho (OIT) apontam que altas demandas combinadas com baixa autonomia, pouca previsibilidade e suporte insuficiente configuram fatores de risco consistentes para transtornos relacionados ao estresse. Sobrecarga crônica, metas desalinhadas com a capacidade real, prioridades conflitantes e comunicação imprecisa não são apenas disfunções operacionais. São condições que elevam a probabilidade de ansiedade e esgotamento.
Dois aspectos se destacam nesse contexto: propósitos e processos. Quando o propósito estratégico não é claro ou muda de forma recorrente, decisões operacionais tornam-se reativas. Equipes passam a operar sob ambiguidade constante. Se, além disso, os processos são instáveis ou mal definidos, instala-se um ambiente de imprevisibilidade. A combinação de direção difusa com execução desorganizada gera sensação contínua de urgência e descontrole.
Ambiguidade prolongada eleva a carga cognitiva e reduz o senso de controle individual. E baixo controle é um dos fatores de risco mais documentados para transtornos relacionados ao estresse. Profissionais submetidos a prioridades mutáveis e fluxos caóticos tendem a experimentar exaustão progressiva, muitas vezes silenciosa.
O cenário se altera quando há clareza estratégica e consistência operacional. Propósitos bem definidos reduzem ruído decisório. Processos estruturados diminuem retrabalho, evitam conflitos de prioridade e tornam o fluxo de trabalho previsível. A previsibilidade, nesse contexto, funciona como regulador de estresse.
É aqui que a gestão lean oferece uma contribuição relevante. Compreendida como um sistema de gestão orientado à geração de valor, eliminação de desperdícios, estabilidade operacional e desenvolvimento de pessoas, a abordagem lean atua diretamente sobre fontes estruturais de tensão organizacional. Ao enfatizar padrões claros, melhoria contínua e resolução estruturada de problemas, reduz variabilidade desnecessária e amplia previsibilidade.
Padronização, nesse sentido, não significa rigidez. Significa tornar explícito o melhor método conhecido até aquele momento. Ao esclarecer prioridades e tornar visível o fluxo de trabalho, reduz-se a necessidade de improvisações constantes e correções sucessivas. A energia mental deixa de ser consumida por ambiguidades e passa a ser direcionada à solução efetiva de problemas.
A previsibilidade operacional diminui a carga mental acumulada. Quando o profissional compreende o que se espera dele e dispõe de mecanismos claros para executar e melhorar seu próprio trabalho, a sensação de impotência é substituída por senso de competência.
Rotinas consistentes de acompanhamento, indicadores visuais e espaços estruturados de diálogo reforçam essa lógica. Problemas são identificados precocemente e tratados em suas causas raízes, não atribuídos a falhas individuais. Ao deslocar o foco da culpabilização para o aprendizado, a organização fortalece a segurança psicológica e estimula autonomia responsável.
Naturalmente, gestão não explica tudo. Vulnerabilidades individuais, fatores sociais e pressões macroeconômicas continuam a influenciar o quadro geral. Saúde mental é fenômeno biopsicossocial. No entanto, ignorar a arquitetura do trabalho como determinante estrutural significa deixar de atuar sobre uma alavanca concreta de transformação.
Saúde mental não pode ser tratada apenas como agenda de recursos humanos ou como conjunto de programas de bem-estar isolados. Ela é consequência do sistema de gestão adotado. O modo como metas são definidas, prioridades são comunicadas e problemas são enfrentados produz efeitos psicológicos reais.
Se os recordes recentes revelam algo, é que não basta oferecer suporte após o colapso. É preciso revisar o desenho do trabalho. Estruturar propósitos consistentes e processos claros não é apenas boa prática administrativa. É medida preventiva. É estratégia de sustentabilidade organizacional. É responsabilidade de liderança.
Se o trabalho deve ser produtivo e lucrativo, precisa ser também cognitivamente sustentável. Caso contrário, os números de hoje serão apenas o início de uma tendência cujo custo humano e econômico tende a se tornar cada vez mais elevado.