O PONTO CENTRAL: Em 2013, quando o Dr. Eric Dickson assumiu a presidência e o cargo de CEO do UMass Memorial Health, o grande sistema de saúde enfrentava sérios problemas financeiros, enquanto a satisfação de pacientes e profissionais assistenciais estava em queda.
Ele então iniciou a implantação de um sistema de gestão que definiu processos e comportamentos padrão em toda a organização, engajou todos nas atividades de melhoria e criou mecanismos para que os profissionais da linha de frente apresentassem dezenas de milhares de ideias de inovação – o que levou a melhorias substanciais para pacientes e equipes, além da recuperação da estabilidade financeira.
Neste white paper da Catalysis, saiba como o Dr. Dickson estabeleceu um sistema de gestão que definiu processos e comportamentos padronizados em todo o UMass Memorial — que hoje conta com mais de 15 mil colaboradores e 2.500 médicos — e engajou todos em atividades de melhoria.
Dr. Dickson começou a aprender e aplicar o pensamento lean na saúde quando atuava como chefe do departamento de Medicina de Emergência e COO interino na University of Iowa Health Care. Ele foi inspirado por uma apresentação de John Toussaint, então CEO do ThedaCare, em Wisconsin, e atualmente presidente executivo da Catalysis. Os dois mantêm uma relação profissional conectada pelo lean há décadas. “Quando ele veio falar comigo depois da apresentação, percebi imediatamente que ele tinha entendido a essência”, relembrou Toussaint. “Eu não sabia exatamente qual caminho ele seguiria, mas ele foi um dos poucos na plateia que realmente compreendeu o que eu tinha acabado de explicar.”
Depois disso, o Dr. Dickson passou a visitar frequentemente o ThedaCare, primeiro enquanto ainda estava em Iowa e posteriormente levando equipes do UMass Memorial. Nessas visitas, ele e sua equipe perceberam que liderança não significa dizer às pessoas o que fazer — um traço profundamente enraizado na cultura médica, especialmente entre médicos de emergência. Em vez disso, ele reconheceu que liderar significa tratar todos com respeito e engajar quem executa o trabalho na melhoria desse mesmo trabalho.
Ele afirmou que uma transformação lean em um sistema de saúde deve começar pela definição do Norte Verdadeiro, que deve partir do CEO.
He said a lean transformation of a healthcare system must begin by defining True North, which must come from the CEO.
“Comece entendendo onde você está e onde quer chegar — o seu Norte Verdadeiro (o melhor lugar para oferecer cuidado, o melhor lugar para receber cuidado).”
“Depois organize e engaje todas as pessoas, todos os dias, para sair do ponto atual e chegar nesse futuro desejado. Quando eu chefiava um departamento, conseguia fazer isso pelo setor. Como CEO de um hospital, conseguia fazer parte disso. Mas não existe posição mais poderosa para promover uma mudança cultural e a transformação lean do que a de CEO de um sistema de saúde.”
O Dr. Dickson utilizou o sucesso da UMass Memorial com a padronização clínica como ponto de partida para convencer gestores de toda a organização a também padronizar processos de gestão e se juntar aos profissionais da linha de frente na melhoria contínua diária.
Ele implementou o Sistema de Gestão UMass Memorial, um passo decisivo baseado em sua percepção de que o papel das lideranças precisava ser redefinido: liderar na saúde significa cuidar de quem cuida dos pacientes, um princípio fundamental incorporado aos processos de gestão do UMass Memorial.
Hoje, o sistema de gestão é composto por nove processos padronizados e três níveis de engajamento organizacional: Sistema (por exemplo, presidência e vice-presidências executivas), Entidade (líderes das unidades), e Departamentos (gestores e profissionais da linha de frente) — com equipes utilizando regularmente a gestão visual e a resolução estruturada de problemas, enquanto o catchball (diálogo estratégico para alinhamento) ocorre de forma contínua entre os diferentes níveis da organização.
Outro elemento fundamental da transformação lean do UMass Memorial foi estabelecer a expectativa de que todos os colaboradores participem de iniciativas de melhoria e proponham ideias, utilizando uma plataforma tecnológica chamada “Innovation Station”. Esse sistema resultou em 132 mil ideias de melhoria vindas da linha de frente ao longo da última década, com um crescimento anual de 48% na geração de ideias.
As melhorias em todo o sistema não teriam sido possíveis sem que prestadores e funcionários aderissem ao Sistema de Gestão UMass Memorial — todos, independentemente do cargo, unidade de negócio ou departamento, atuando de forma alinhada e no mesmo ritmo. Muitas dessas melhorias sistêmicas foram documentadas pela Catalysis, incluindo:
As melhorias alcançadas no UMass Memorial durante a gestão do Dr. Dickson incluem avanços nos indicadores de experiência do paciente, especialmente no índice de disposição em recomendar o hospital, e estabilidade financeira, evidenciada pela maior classificação de crédito (bond rating) nos 35 anos de história do sistema de saúde.
“O que eu realmente quero é saber que este está se tornando um lugar melhor para as nossas pessoas. E eu sei que já é melhor para os nossos pacientes”, afirmou o Dr. Dickson.
“E, neste momento, o mais importante para mim é garantir que eu entregue esta organização em melhores condições do que a encontrei e que eu crie as condições para que o próximo CEO tenha sucesso.”
“E isso significa ter uma ótima equipe ao redor dessa liderança, é ter uma cultura forte e é ter certeza que escolhamos alguém que esteja alinhado com essa cultura.”
Saiba mais sobre liderança lean na saúde e como replicar essa jornada.