COVID-19

Por que se importar com o lean se estamos todos condenados?


Quando confrontados com uma crise, como a atual, é natural pensar “por que se preocupar?”. Ainda assim, esse é o momento em que mais precisamos de uma mentalidade de crescimento e de uma estrutura como o pensamento lean para descobrir um caminho.

Michael Ballé

Qual é o objetivo do lean se tudo está indo para o espaço de qualquer maneira? Na verdade, este é exatamente o objetivo do pensamento lean! O mundo não está indo para o espaço, só que ninguém está em seu melhor neste momento de pânico global.  

Uma teoria bem robusta nos últimos vinte anos tem sido que, em uma situação desafiadora, você pode adotar um de duas atitudes:

  • Uma mentalidade de crescimento — aprender é útil — o que aprendemos fará com que as coisas fiquem melhores; aprender é possível; podemos aprender o que não sabemos atualmente; retrocessos são experiências de aprendizagem, e os obstáculos serão superados. 
  • Uma mentalidade fixa — aprender é um desperdício de esforço — mesmo que fosse útil, não há tempo ou nada para aprender que nos ajudaria agora; aprender é impossível — mesmo que fosse possível, aprender é muito difícil e requer muito; a única forma de ter sucesso é jogar da forma certa, sempre parecendo inteligente e nunca burro. 

Uma mentalidade de crescimento leva a resultados consistentemente melhores. A premissa básica do lean é que, se você estiver em volta de pessoas com mentalidade de crescimento — pense no livro “Ajude-se” de Samuel Smiles, que foi tão importante para Sakichi Toyoda na década de 1880 —, então você criará uma cultura de melhoria contínua com as ferramentas visuais certas para promover e apoiar o pensamento independente. 

Isso, é claro, assumindo que a automelhoria valha a pena. Em qualquer crise, nossos cérebros se enchem de emoções muito fortes, como medo, convicção, conformismo e desânimo. Essas emoções parecem — e são — reais. 

  • O medo faz você querer agir agora, ignorando o problema ou atacando com toda força. O medo faz com que você sinta que precisa fazer algo:  correr e se esconder ou contra-atacar e tentar assustar fazendo algo tão afrontoso que fará com que toda situação desapareça. 
  • A convicção, a força de sua crença em algo, também é uma emoção poderosa. A razão é considerar opções e pesá-las por seus prós e contras. Quando apenas um caminho parece o único possível, e não há dúvidas de que ele é o caminho certo, a razão deixa de existir. O sentimento de que há apenas uma forma de ver as coisas é uma emoção em si mesma. Ela leva à raiva e à frustração pelas outras pessoas não conseguirem enxergar que este é o único caminho. 
  • O conformismo é outro impulsionador poderoso. Ir contra o grupo à sua volta e arriscar que ele se vire contra você causa uma dor semelhante à física em nosso cérebro. Como ovelhas que pulam na frente de um carro para se juntar às suas companheiras do outro lado da rua, temos uma forte necessidade de provar que pertencemos a nosso grupo, que se expressa como uma escalonação — sentimos a necessidade de mostrar que estamos fazendo mais, e não menos. Muita da banalidade do mal vem de nossa necessidade inata de provar a figuras de autoridade ou grupos aos quais pertencemos demonstramos concretamente. 
  • O desânimo também bate forte quando perdemos nossa vontade após perdermos a esperança ou a coragem, e sentimos que não há nada a fazer além de deixar os eventos passarem e nos levarem aonde quiserem. Todos nós já experimentamos momentos de desalento quando nos desesperamos com os possíveis resultados e nos sentimos profundamente desencorajados, desamparados e perdemos toda a autoconfiança. 

Tendo dito isso, até em uma crise, é preciso contrabalancear as emoções, como empatia, senso de justiça e curiosidade. A parte inteligente do nosso cérebro continua funcionando mesmo quando está cheio de reações de lutar ou fugir. 

  • A empatia significa sentir por — e com — alguém próximo a você. Podemos concordar com a necessidade de ficar em quarentena para reduzir a contaminação do COVID-19, mas nos sentir muito bravos com restrições desnecessárias e injustas quando um amigo próximo fica preso longe de casa e sem forma de voltar. 
  • O senso de justiça é a melhor expressão que encontrei para a necessidade de fazer a coisa certa e da maneira certa, e não um autosenso de justiça. Normalmente temos um bom palpite se estamos agindo de forma estúpida ou como uns babacas e, quando nos acalmamos um pouco, temos uma grande necessidade de ajeitar as coisas para encontrar a solução certa a um problema irritante. 
  • A curiosidade está sempre lá quando algo novo ou inesperado está chamando a atenção, não importando  o que mais estiver acontecendo. Qualquer coisa inesperada que interrompa nosso processo de pensamento (que está frequentemente sobrecarregado com nossas emoções e crenças de pânico em uma crise) mudará a atenção para esse novo fato. Podemos, então, escolher persegui-lo ou ignorá-lo como irrelevante. A confusão raramente nos faz bem, mas ela é uma premissa para a exploração — se acostumar a se sentir confuso é, na verdade, uma boa prática de pensamento

Isso quer dizer que, em qualquer momento de pânico, somos jogado de um lado para o outro por um monte de emoções confusas e conflitantes e nunca sabemos exatamente como iremos reagir. É aqui que o pensamento lean ajuda: pense nele como uma máquina de reinicialização do cérebro. 

O pensamento lean oferece uma estrutura deliberada para pensar direito nas coisas: quem são os clientes? Como nossa base de clientes se sente? Como o fluxo de logística será interrompido? Com quais situações concretas as pessoas precisarão de ajuda? Quais atividade de equipe podemos patrocinar? 

Quem são os clientes? Em uma situação confusa de pânico, quem são as pessoas com as quais mais devemos nos preocupar? Como as mantemos seguras e continuamos a entregar qualidade e cuidado? Simplesmente fazer essas perguntas tende a tirar nossos olhos da proteção a todo custo do status quo (se há uma crise, o status quo já foi embora) e a pensar sobre quem precisamos ajudar primeiro. Certamente, com a epidemia do COVID-19, devemos nos preocupar mais com as pessoas que ficaram doentes, que estão provavelmente aterrorizadas e se sentindo culpadas por terem se tornado vetores involuntários. Se não fizermos isso, arriscaremos vê-los excluídos, que não é um resultado de que teremos orgulho posteriormente. 

Como mantemos a confiança mútua com nossa base? Nossa equipe, nosso colaborador da empresa e as pessoas com quem trabalhamos provavelmente serão tão afetadas quanto nós. O que precisamos fazer para garantir-lhes que nossas reações serão competentes e inclusivas? Quais são os sistemas críticos de que precisamos para continuar seguindo a fim de que eles possam fazer sua parte? Em quais atividades que faça sentido queremos nos engajar para minimizar o pânico? 

Com a horrível pandemia atual, as regras de contágio1 de Adam Kurchaski são duração (por quanto tempo o portador continua contagioso?), oportunidades (com quantas pessoas ele se encontra em seu círculo social?), probabilidade de transmissão (quão fácil é contrair a doença?), suscetibilidade (quantas pessoas faltam infectar) — o que significa que a disseminação pode ser drasticamente reduzida ao 1) ficar em casa em caso de febre, 2) evitar aglomerações. 3) tossir sob o cotovelo e 4) fazer a higienização e lavar as mãos após tocar em superfícies de áreas públicas. Obviamente, forçar as pessoas a ficar em casa o tempo todo resultará nessa contenção — mas a que custo? 

Onde a logística irá falhar? O pensamento lean, então, nos leva a considerar seus dois pilares. Primeiro, quais são os riscos de interromper as cadeias de suprimento e como vamos gerenciar isso? Quais são os componentes críticos que falharam primeiro? Como garantimos as fontes? De que estoques de emergência precisamos para constituir sem se afogar em estoques desnecessários? Que rotas alternativas de suprimentos podemos imaginar? 

Como montamos a cadeia de ajuda? Que tipos de problemas concretos as pessoas provavelmente encontrarão e como reforçaremos o jidoka? Em que cadeia específica de ajuda podemos pensar para ninguém enfrente um problema sozinho? Ela é uma cadeia de ajuda? Ou uma linha direta? Informação sobre comportamentos sociais? Como nos comunicamos de forma inteligente e contínua? 

Que atividades de equipe precisamos apoiar? Em que tipo de atividades concretas nossas equipes devem focar para canalizar suas energias em próximos passos positivos? Podemos organizar o apoio para membros afetados da equipe, organizar o suprimento de material desinfetante, formar sistemas online para trabalhar de casa, fazer treinamentos sobre o que está acontecendo e assim por diante. Um sentimento de controle e competência certamente ajudará as pessoas a sair de suas bolhas e a ganhar autonomia — assim como genuinamente ajudar.

Uma coisa que aprendi há muitos anos quando era um green skipper: em uma crise, primeiro não piore as coisas. Faça uma pausa mental (sim, sim, é uma tempestade, e o caos está próximo), liste as opções, pense em como é sua tripulação e como é a logística, desenvolva um plano, explique-o em passos simples, mantenha-se flexível quando as coisas não saem como você esperava. Fácil no papel, difícil na vida real. 

Praticar o pensamento lean todo dia significa reforçar nossas crenças em melhores resultados em uma base diária também — conforme alcançamos coisas aparentemente impossíveis, aprendemos fazendo isso: 1) podemos melhorar as coisas, para valer, e 2) as soluções que resolvem o problema nunca são aparentes no começo (apesar de parecerem óbvias quando olhamos para trás). É precisamente quando as coisas parecem sem esperança que corações aquecidos e mentes frias fazem a diferença — e o pensamento lean é mais relevante. 

A única certeza que temos quando lemos sobre epidemias anteriores, seja vírus letais ou quedas financeiras virais, é que os especialistas da época estavam errados em grande parte (e o único cara que descobriu é ridicularizado e evitado — mesmo que seja exaltado muito depois) e que as reações coletivas tendem a ser ineficientes, destrutivas e completamente mistificadores quando você lê sobre elas após os eventos. Claro que isso não é particularmente útil quando você está a fundo em uma crise, mas é um bom lembrete de que os sentimentos de “tudo está perdido”, “nada pode nos salvar agora”, “as soluções são simples; por que as pessoas não as aplicam?” e “não há nada que eu possa fazer além de esperar” são apenas isso… sentimentos, mas não pensamento. 

Aplicar a estrutura do pensamento lean, principalmente quando você não sente a necessidade a vontade disso, não dará nenhuma resposta, mas reiniciará o córtex frontal e mostrará que nenhuma derrota é final (assim como nenhum sucesso é completo) e que todo objetivo da aprendizagem é a crença (sim, a crença racional) de que descobriremos novas formas de resolver e seguir em frente. O pensamento lean não foi inventado para quando tudo está funcionando. Ele é mais útil precisamente quando tudo parece perdido. Assim que seus cérebros se recuperarem das emoções guiadas pelo pânico, as pessoas são inteligentes e querem o bem, então elas logo encontrarão um caminho — particularmente com um método inteligente de pensar sobre as coisas. 

Em uma situação de pânico, a mentalidade fixa aparece porque sentimos que não há nada que possamos aprender de forma suficientemente rápida para nos salvar. Líderes com opiniões de mentalidade fixa ficam em evidência. E as coisas vão de mal a pior. 

Quando olhamos para trás, as crises são, na verdade, o momento quando pessoas inteligentes descobrem as coisas e quando você pode aprender precisamente por estar estimulado e focado — não aprendi tanto sobre epidemiologia desde que minha família foi atingida pelo H1N1 em 2009 e durante o igualmente contagioso colapso bancário dos Lehman Brothers. No final, uma mentalidade de crescimento é o que nos faz seguir em frente, tanto em tempos bons — com melhoria contínua — quanto nos ruins, não piorando as coisas e descobrindo um caminho para seguir. O pensamento lean é a estrutura para apoiar e embasar uma atitude de mentalidade de crescimento. Precisamos dele agora. 

Nota de rodapé 1: Kucharski, Adam. The Rules of Contagion: Why Things Spread - and Why They Stop. Wellcome Collection, Main edition, fevereiro de 2020.

Fonte: Planet Lean

Michael Ballé é um autor lean, coach executivo e cofundador do Institut Lean France.


Publicado em 18/03/2020

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