Em setembro, cerca de cinquenta de nós, da Lean Global Network, fomos ao Brasil para nossa reunião anual. Para nós, LGNers, essa é sempre uma oportunidade incrível para aprender com os outros, trocar ideias sobre como podemos avançar ainda mais no pensamento e na prática lean em todo o mundo e – como você esperava – ir juntos ao gemba.
Este ano, fomos recebidos pelo Lean Institute Brasil (LIB – o segundo instituto a ser fundado, logo após o Lean Enterprise Institute, nos EUA) em São Paulo e Rio de Janeiro por uma semana. A equipe extraordinária do instituto fez o possível para nos fazer sentir bem-vindos e compartilhar conosco os melhores exemplos de lean do Brasil. Tivemos a sorte de visitar algumas empresas incríveis, do banco Itaú à seguradora SulAmérica e aos estúdios de TV da Globo.
Embora toda e qualquer transformação lean tenha sido notável à sua maneira, a maior vantagem para mim foi o tipo de relacionamento que o Lean Institute Brasil desenvolveu com as suas empresas clientes nas últimas duas décadas. Na Lean Global Network, quando falamos em “parcerias de coaprendizagem”, não estamos brincando: nosso instituto no Brasil é um ótimo exemplo do que significa aprender junto com as empresas que apoiamos. Vejo isso repetidamente em minhas viagens, toda vez que visito uma de nossas afiliadas ao redor do mundo. Nosso trabalho com as organizações é baseado em fortes relacionamentos pessoais e em valores compartilhados.
Portanto, não me surpreendi ao ver o incrível calor do povo brasileiro refletido no relacionamento que o instituto tem com seus clientes. Engraçado que às vezes era difícil dizer quem trabalhava no instituto e quem não trabalhava. Veja o Dr. Fred, por exemplo, o CEO de um centro de tratamento de câncer com o qual os leitores do Planet Lean certamente estarão familiarizados: sua incrível experiência agora está a serviço de outras organizações interessadas em realizar uma transformação lean, geralmente em nome ou em parceria com o Lean Institute Brasil. Fred também é membro da Lean Healthcare Initiative, uma equipe de profissionais de saúde e coaches lean que está pesquisando novas maneiras de reduzir o tempo de espera para desenvolver capacidades lean no setor da saúde em todo o mundo.
Outro exemplo impressionante do trabalho do LIB foi a CI&T, uma empresa de software de muito sucesso que, atualmente, recebe apoio limitado do instituto, mas ainda é um parceiro incrivelmente importante para a aprendizagem. Essa organização começou a fornecer treinamento e apoio a outras empresas que queriam se transformar usando o pensamento lean. Muitos considerariam a CI&T uma concorrente, mas não o LIB. Na verdade, o fundador do LIB, José Ferro, costuma dizer ao restante da equipe: “Vamos torcer para que continuem tendo sucesso. Vamos ajudá-los a fazer isso. Eles são muito maiores que nós e podem nos ajudar a levar o lean para lugares que não conseguimos alcançar”.
No terceiro dia de nossa estadia no Brasil, nos dividimos em três grupos e visitamos três organizações diferentes: a empresa de cosméticos Mary Kay, o centro de tratamento de câncer do Dr. Fred, o IOV, e a empresa de software CI&T. Todos os três forneceram ótimas ideias para nós, mas como não podíamos estar nos três ao mesmo tempo, decidi pedir a três de meus colegas que comentassem o que eles e suas equipes enxergaram.
Cada equipe observou o trabalho e refletiu sobre ele usando as cinco dimensões do Lean Transformation Framework (LTF).
Para algumas reflexões de nossos especialistas e coaches sobre nossas caminhadas no gemba no Brasil, confira o vídeo abaixo.
Algumas das principais conclusões das visitas:
IOV
- Todos alinhados à missão organizacional de se tornar uma referência global na luta contra o câncer.
- Processo hoshin kanri robusto com foco nas quatro dimensões.
- Há cinco anos, o hospital mudou-se para uma estrutura horizontal baseada no fluxo de valor.
- As pessoas estão envolvidas no gemba, e a liderança está ativamente envolvida na transformação.
- Uma revisão sistemática dos padrões em toda a organização.
CI&T
- Um CEO liderando pelo exemplo.
- Fortes práticas de gestão visual em todas as equipes.
- Alto nível de engajamento na linha de frente.
- Uma academia interna que treina todos nos diferentes tipos de habilidades e conhecimentos (com alguns cursos realizados pelo próprio CEO).
- Resultados notáveis nos departamentos de compras e jurídico, que fizeram muito trabalho para entender as necessidades dos clientes e melhorar o serviço.
Mary Kay
- Um objetivo claro de enriquecer a vida das mulheres todos os dias.
- Compromisso com a entrega de dois dias dos produtos e solução correta na primeira vez dos problemas dos clientes.
- Uma simulação ajuda a equipe a entender a melhor configuração da linha para o dia seguinte, com base na demanda esperada (PDCA ativo).
- Um forte foco no desenvolvimento de pessoas, com o envolvimento direto do CEO.
- Trabalho para envolver os fornecedores usando um sistema puxado.