Rose Heathcote: O que desencadeou a necessidade de uma transformação na Old Mutual?

Rose Keanly: Qualquer transformação de negócios deve começar com clareza sobre o problema que você está tentando resolver. Em primeiro lugar, tínhamos um problema de custo que precisávamos resolver – essencialmente, nossos custos unitários eram muito altos. Em segundo lugar, nossa experiência com atendimento ao cliente não era vasta e não abrangia onde estávamos precisando. Em terceiro lugar na lista, tínhamos a sensação de que o moral da equipe poderia ser melhorado.

RH: Como você ajudou suas equipes a se concentrarem nas coisas vitais?

RK: Quando assumi o cargo de líder de operações, atendimento ao cliente e tecnologia, minha obrigação era concentrar-me nessas três áreas. Em outras palavras, sabíamos no que tínhamos que trabalhar. Saber no que focar significava que poderíamos medir onde estávamos, estabelecer metas sobre aonde precisávamos ir e demonstrar progresso.

Cascateamos nossos objetivos para essas três áreas para todas as pessoas no negócio – todas as 4.000 delas – para que todos soubessem o que importava e pudéssemos estabelecer uma linha de visão entre o que estava acontecendo no gemba e como as áreas de foco estavam progredindo.

Por exemplo, na linha de frente, medimos os tempos de resposta das chamadas e quantas chamadas eram resolvidas e acompanhamos a produtividade nesse nível. Ao melhorar isso, haveria um impacto natural na satisfação do cliente e nos custos unitários. Isso também estava vinculado às avaliações de desempenho e aos bônus dos colaboradores.

Foi muita perseverança. Aderimos a isso! Nos oito anos em que liderei a mudança, permanecemos consistentes em nosso foco. Não mudávamos os indicadores a cada ano. Entendemos que isso era uma mudança de cultura. Antes, as pessoas faziam coisas boas, mas não tinham clareza absoluta e direção clara, e isso era uma mudança de desempenho.

RH: Como você, então, alinha o trabalho diário com essas coisas vitais e as incorpora na cultura?

RK: Com clareza e uma direção definida, pudemos identificar os principais processos que eram visíveis para os clientes – desafiadores o suficiente, mas dentro do controle da equipe – e iniciar os pilotos. No começo, tivemos ajuda para trazer o conhecimento e o treinamento, mas com o tempo, desenvolvemos nossa própria capacidade – chegamos a utilizar 128 equipes. Cada equipe teve a chance de analisar o trabalho que realizou, enxergar os problemas e encontrar as causas raízes. Elas, então, decidiram sobre as mudanças necessárias. Tivemos alguns ganhos rápidos, mas também transformamos nosso pessoal em solucionadores de problemas autônomos. Começamos a ter menos apontares de dedos culpando o departamento ao lado. Essa abordagem também expôs oportunidades para melhorias fluxo acima e interfuncionais. Para melhorar nossos processos, fizemos melhorias no sistema e na tecnologia.

Identificamos as melhores práticas e começamos a visualizar o desempenho, realizando reuniões diárias, analisando as causas raízes dos problemas e fazendo essas rotinas diárias que ajudavam a sustentar as vitórias e acionar outras melhorias.

Todos os dias, as equipes analisavam seu próprio desempenho, conscientes de suas metas e dos problemas que as impediam de alcançá-las (eles apareciam nas reuniões diárias). Permitimos que as pessoas alcançassem o desempenho desejado e ganhassem seus bônus. Dessa forma, a melhoria era parte do trabalho deles, não uma responsabilidade separada que eles tinham quando tinham tempo.

RH: Como você aumentou a participação e o engajamento dos colaboradores?

RK: Não basta apertar um botão e esperar que as coisas mudem – como líderes, temos que trabalhar consistentemente para que a mudança aconteça. Algumas pessoas adoram mudar e conseguem mudar rapidamente, enquanto outras têm dificuldade e tendem a achar difícil. Para garantir que a mudança fosse sustentável, reforçamos repetidamente a mensagem, definimos metas de desempenho e as comunicamos regularmente e avaliamos consistentemente as pessoas com base em suas contribuições. Nada era fácil: não tínhamos todas as respostas e precisávamos continuar. Foi um trabalho duro. Ao longo do caminho, aprendemos muito e cometemos erros.

A coisa mais importante que fizemos foi mudar a cultura de gestão para ajudar a linha de frente a enxergar os problemas e ter respostas para eles. Independentemente de estarem processando pagamentos ou lidando com clientes, as pessoas sabiam onde estavam os problemas que faziam com que os clientes não tivessem uma boa experiência e os processos não funcionassem adequadamente (o que acaba afetando os custos). Se você puder efetivamente engajá-los e capacitá-los para identificar os problemas e, em seguida, assumir responsabilidade por sua resolução, você poderá tornar sustentável sua transformação – o que não acontecerá se você perpetuar uma cultura de gestão onde o líder ou gerente da equipe tenha todas as respostas e diga às pessoas o que fazer.

O comportamento humano é fascinante – diga a alguém o que fazer, e a reação deles será muito diferente da que você receberia se pedisse por sua contribuição e permitisse que eles fizessem mudanças no trabalho, vissem se elas funcionam e trabalhassem em equipe. Nesse ponto, você trabalha com as equipes para garantir que o processo seja mantido.

Isso não apenas levará a melhores resultados para os clientes e a processos muito mais eficientes, mas também aumentará o moral.

RH: O que acontece quando você não assume o compromisso da liderança em mudanças de larga escala?

RK: Tive muita sorte e sei que minha história foi diferente. Eu era a líder e podia tomar decisões, definir o tom e dizer quais indicadores importavam. A liderança deve estar comprometida e, obviamente, assumir a liderança. Eles devem estar preparados para alinhar e medir o desempenho. O pessoal se frustra quando os líderes não se comprometem ou quando os indivíduos fazem mudanças em suas próprias áreas, mas não recebem o suporte necessário para abordar os problemas sistêmicos que prejudicam seu desempenho.

RH: Dada a chance, o que você teria feito de diferente?

RK: Antes de mais nada, eu introduziria novos líderes de maneira mais formal. Embora tenhamos alcançado resultados sustentáveis, ficou claro que as práticas lean eram mais fortemente incorporadas em algumas áreas do que em outras. Tivemos certa rotatividade de líderes – as pessoas mudavam de ideia ou eram promovidas – e erroneamente presumimos que os novos líderes apenas se encaixariam e adotariam o lean. Deveríamos ter tido tempo para introduzir novos líderes em nossa maneira de trabalhar. Eles não estavam acostumados a esse mundo em transformação, e não demorava muito para que as práticas começassem a desaparecer – por exemplo: “não vamos mais ter reuniões diárias, pois não acho que elas sejam necessárias”. Isso diluía os esforços feitos anteriormente. Não acredito muito na rigidez e em forçar as pessoas a fazer as coisas da mesma maneira, esmagando a criatividade, mas há práticas lean básicas sobre as quais deveríamos ter sido mais explícitos – você tem a liberdade de praticar seu estilo de liderança, mas dentro dos parâmetros e das práticas não negociáveis que você precisa preservar. Sinto que não pensamos o suficiente em como poderíamos fazer com que a transformação sobrevivesse a diferentes líderes.

Também acho que incluiria uma revisão regular e independente de como usamos as ferramentas e implementamos os padrões. Demoramos de 3 a 4 anos para chegar a todas as equipes nos departamentos e, embora nossos líderes estivessem preparados para ajudar e treinar pessoas, muitas vezes percebemos que, ao ensinar lean a novas equipes, os que já haviam aprendido começavam a se perder quando se trata de colocar o lean em prática em uma base diária. Deveríamos ter sido mais rigorosos em nossa avaliação de como as equipes estavam praticando o lean. Não é apenas alcançar os resultados; é também como os alcançamos.

Por fim, acredito que concentrar o custo como prioridade máxima não foi o ideal (embora estivesse alinhado com a estratégia). Deveríamos ter colocado a experiência do cliente em primeiro lugar e enviado a mensagem em toda a empresa de que, se pudéssemos melhorar isso, a redução de custo ocorreria naturalmente. Em retrospecto, isso também teria dado o tom certo aos colaboradores: com a redução de custos em primeiro plano, alguns deles temiam por seus empregos. Teríamos alcançado os mesmos resultados com foco na experiência do cliente.

RH: O trabalho duro compensou?

RK: Aprendemos muito, e isso em si só já é um retorno. Impactamos as áreas de foco? Com certeza! Registramos uma melhora de 15 a 30% no feedback dos clientes (tempos de turnaround e Net Promoter Score). Também economizamos centenas de milhões em custos, e o moral aumentou em até 30% em algumas equipes. É claro que ainda havia espaço para melhorias, mas não há dúvida de que a lean transformou a forma como fazemos negócios e alcançamos nossos objetivos. Mais importante, isso ajudou a transformar nossa cultura.