Estratégia e Gestão

Toyota continua liderando em qualidade


O artigo explica os principais motivos que fazem com que a Toyota continue tendo os melhores níveis de qualidade do setor automotivo e, ao mesmo tempo, excelentes níveis de rentabilidade.

Flávio Battaglia

"Eliminada a causa, elimina-se os efeitos"
Aristóteles

A Toyota continua liderando as pesquisas sobre qualidade no setor automotivo: a mais recente, publicada em maio de 2002 pela J. D. Power and Associates, entidade independente de grande prestígio, mostra isso claramente. Os números relativos à qualidade percebida pelos clientes nos primeiros 90 dias de uso dos automóveis (Initial Quality Study) trazem, mais uma vez, a Toyota no topo da lista das melhores montadoras.

No ranking das marcas, Lexus é líder absoluta. Entre os vencedores por segmento, a empresa obteve 9 prêmios de um total de 16, ainda que não participe de todos eles. A melhor planta é a de Tahara no Japão. Embora o gap venha diminuindo, com a melhoria da posição de empresas como Honda e GM, essa situação de liderança absoluta da Toyota/Lexus já dura há mais de uma década.

Fazer com a qualidade o que cliente deseja da maneira menos dispendiosa possível é o que garante preços competitivos e rentabilidade. Trata-se de identificar o que é valor para o cliente e ser operacionalmente eficaz ao criá-lo.

Eficácia operacional é fazer certo da primeira vez de forma consistente, somente na quantidade necessária e com o mínimo de recursos. Quando se tem processos capazes de assegurar qualidade, fazendo certo da primeira vez sempre, o resultado é certo: clientes satisfeitos e níveis de lucratividade elevados.

A Toyota segue fazendo isso de maneira emblemática. Não é por acaso que o market share global da empresa segue crescendo, atingindo atualmente 10,6%. A empresa é líder no Japão e na Ásia (exclusive China) e tem 11% do mercado norte-americano, o maior e mais competitivo do mundo. A maior montadora do Japão e terceira maior do mundo continua, também, a apresentar surpreendentes resultados financeiros. As receitas cresceram 20% no primeiro trimestre deste ano em relação ao mesmo período de 2001; os lucros operacionais foram 35% maiores.

Por que de resultados tão expressivos?

Qualidade está implícita no Sistema Toyota de Produção (TPS): deve ser assegurada a cada etapa do processo, pelo próprio processo. Defeitos são sinônimos de problemas, que, para serem eliminados, precisam ter suas causas combatidas. Mas não basta combater a causa: faz-se necessário incorporar ao processo mecanismos capazes de impedir que ela volte a existir.

Essa postura investigativa frente a anomalias na busca pela perfeição, combinada à adoção de soluções criativas, é que tornaram o TPS tão eficaz. Vejamos, ainda que sucintamente, alguns dos principais elementos responsáveis pela evolução e operacionalização do Sistema.

Aprendizado e conhecimento

O princípio de evitar e eliminar desperdícios é a raiz das práticas adotadas pela Toyota no Japão desde a década de 40. A empresa faz uso de um método científico para aperfeiçoar seus processos. Os avanços ocorrem por tentativa e erro, porém a partir de uma base sólida de conhecimento acumulado. Antes de realizar qualquer mudança, a empresa lança mão de um rigoroso diagnóstico de como as coisas estão sendo feitas, elenca um conjunto de possíveis ações a serem tomadas e testa, com rigor científico, tais hipóteses.

Isso significa que a empresa desenvolveu um método próprio de aprender e operar mudanças, sendo que os principais agentes transformadores são os próprios operadores e gerentes, sempre estimulados a repensar processos. Quem pensa o trabalho é quem faz o trabalho. Eis como surgem as soluções criativas que vêm sendo incorporadas ao Sistema.

Desenvolvimento de produto e fornecedores

A garantia da qualidade começa no desenvolvimento dos produtos: são concebidos a partir das restrições de insumos e manufaturabilidade. Quando um novo produto é desenvolvido, as primeiras premissas que se leva em conta são as condições de obtenção dos componentes e a tecnologia de produção disponível.

O produto é desenvolvido com vistas à minimização de erros quando de sua manufatura. As partes são pensadas conjuntamente de forma tal que só exista uma maneira de montá-las: a maneira correta. Eis porque o desenvolvimento é feito por equipes multidisciplinares, formadas por funcionários da montadora e representantes de seus principais fornecedores.

Envolver os principais fornecedores desde o início do processo de desenvolvimento requer políticas estáveis de relacionamento de longo prazo, em que exista confiança e cooperação mútuas. A qualidade assegurada pelo processo começa nas instalações do fornecedor. A Toyota conta com fornecedores capazes de entregar componentes que não requerem inspeção. O controle é exercido sobre os processos dos fornecedores: também devem ser capazes de assegurar qualidade.

Just-in-time, fluxo de uma peça só e a resposta rápida a problemas

Só quando necessário, ou just-in-time: eis um dos pilares do Sistema Toyota de Produção. As operações só devem ser realizadas quando demandadas. E, quando demandadas, devem ser precisas, sob risco de impedir o pleno atendimento do cliente. Isso implica a existência de um sistema capaz de fazer certo da primeira vez sempre.

Operar just-in-time traz à tona os problemas que tendem a ficar escondidos sob outras condições. Um dos desdobramento dessa postura de só fazer quando necessário foi a adoção do fluxo de uma peça só. Isso permite que os problemas sejam captados no momento em que ocorrem. Quando se produz uma peça por vez, os defeitos tomam uma dimensão inédita, já que a noção do momento de sua ocorrência passa a ser parte do fato. As respostas rápidas a problemas passam a se fazer imprescindíveis, pois caso não ocorram, podem colocar em risco o sucesso das operações.

Padronização de tarefas

Todo trabalho é altamente especificado com relação ao que deve ser feito, em que seqüência, em momento e com que resultado esperado. Isso permite reduzir variabilidades no processo devido a falhas humanas facilmente evitáveis.

Jidoka, andon, pokayoke e parada da linha

Acoplados às máquinas e equipamentos, ou intrínseco aos componentes a serem montados, existem os chamados "dispositivos a prova de erro" ou pokayoke. Sua finalidade é simplificar o trabalho do operador e ao mesmo tempo eliminar problemas associados a defeitos mecânicos e/ou humanos. Pokayoke induz ao acerto. Gabaritos e componentes que só encaixam da maneira correta são exemplos dessa natureza de ferramenta.

Se um problema é detectado, o operador tem autonomia para parar a linha. Outro princípio fundamental: em primeiro plano está a qualidade do que se produz, e não a velocidade com se faz. Velocidade sem qualidade é sinal de perdas e retrabalho. A chave para conseguir qualidade assegurada está na prevenção dos defeitos na fonte: só peça boa segue adiante.

A gravidade do problema determina a ação a ser tomada pelo operador. Se a ação corretiva estiver ao seu alcance, o operador mesmo a toma, sem que para isso seja necessário parar toda a linha. Mas se o problema for mais grave e a solução não for tão simples, o operador, então, pára a linha. Quando isso acontece, outros funcionários já se mobilizam, pois entendem que o problema requer atenção coletiva.

Há também os dispositivos capazes de detectar defeitos e interromper automaticamente o ciclo das máquinas às quais estão embutidos. A esse conceito os japoneses dão o nome de jidoka (ou autonomação), que libera o operador para outras atividades, pois a própria máquina torna-se capaz de cessar seu funcionamento. O operador não precisa ficar observando a máquina trabalhar. Se há um problema, a máquina pára e ativa um sinal, chamado andon. Uma vez ativo, o andon é o que indica a necessidade da presença do operador para checar o que há de errado. Ainda que existam diversas formas de andon, todos eles tem uma mesma função: alertar aos operadores que um problema existe e que é necessário resolvê-lo rapidamente.

Conclusão

Qualidade a baixos custos requer processos que a assegure. Antes de pensar no tratamento estatístico a ser dados aos defeitos, deve-se pensar nas verdadeiras causas dos problemas. Descobertas as causas, não basta eliminá-las: faz-se necessário evitar que voltem a existir. Isto implica a adoção de uma postura investigativa frente às anomalias e o desenvolvimento de meios para incentivar a geração e implementação contínua de soluções criativas e, na maioria das vezes, simples, capazes de melhorar significativamente a eficácia operacional.


Publicado em 21/09/2005

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