Cultura e Liderança

Pensamento céu azul


Engajar pessoas com o sucesso e construir um sistema sólido de gerenciamento diário está permitindo que uma fábrica da Velux na Polônia alcance seus objetivos estratégicos.

René Aernoudts

A Velux, uma empresa dinamarquesa conhecida por suas claraboias e janelas de telhado, chegou pela primeira vez na Polônia no início dos anos 90. Inicialmente, eles estabeleceram um escritório de vendas em Varsóvia, mas ao longo dos anos abriram duas fábricas em nosso país (por todo o país, a Velux emprega cerca de 2.000 pessoas).

Nossa fábrica, perto de Wroclaw, foi inaugurada em 2003, e nossa transformação lean começou três anos depois. Com o passar do tempo, o Modelo Velux de Manufatura nos proporcionou melhor desempenho e nos ajudou a aumentar nossa produtividade (por exemplo, quando a introdução de janelas de poliuretano em nosso cronograma de produção levou a um aumento considerável de volume em 2006). Por mais de uma década, nossos esforços lean concentraram-se em nossa área de produção: ao longo de três meses, nossos colaboradores mudaram completamente o leiaute do chão de fábrica para introduzir o fluxo de uma só peça. A mudança foi planejada ao longo de uma "maratona kaizen" de cinco dias (também temos eventos de um dia de "blitz kaizen" para problemas menores).

Em 2016, a alta administração decidiu levar o pensamento lean para toda a cadeia de suprimentos – do design ao produto final. Foi quando realmente adotamos uma visão de fluxo de valor, uma mudança que foi bem recebida por nossa equipe de produção. Até então, nossa jornada lean se concentrava principalmente nas ferramentas, que usávamos para criar estabilidade em nossos processos.

Mais recentemente, decidimos que queríamos entender melhor o impacto do lean em nossos negócios. Para fazer isso, entramos em contato com o Lean Enterprise Institute Polska e pedimos que compartilhassem seus pontos de vista sobre nossa transformação. Eles nos deram um feedback interessante e recomendaram a introdução do hoshin kanri (desdobramento da política) na fábrica da Velux em Namyslow (em inglês). Eles nos ajudaram a perceber que precisávamos de mais estrutura e de alinhamento entre nossos processos e trabalhos de melhoria e a estratégia do negócio.

Quando adotamos a visão céu azul como nossa estratégia para o longo prazo, dividimos a organização em três níveis – estretégico, tático e operacional – e designamos papeis e responsabilidades para cada um deles. O sistema é construído sobre os cinco elementos principais do que faz a nossa planta funcionar: segurança/ambiente, qualidade, entrega, custo e pessoas.

Primeiro, criamos metas para nosso nível estratégico com base nas necessidades do cliente e atribuímos aos KPIs do sistema para que nossos colaboradores pudessem entender e influenciar nosso desempenho. Começamos, então, a trabalhar para cascatear essas metas para o nível operacional.

Temos dois hoshin no nível estratégico – um mensal e um anual – enquanto no nível tático, temos um hoshin mensal apoiado por reuniões diárias. Antes de implantarmos o desdobramento da política, costumávamos ter muitos dados e KPIs, e as pessoas ficavam realmente confusas. Além disso, acabávamos usando apenas alguns. O hoshin simplificou nosso sistema de reuniões diárias e limitou o número de KPIs (de 117 para 18 em um dos locais). Isso nos forçou a redefinir nossos objetivos e, como resultado, deu a todos uma compreensão clara de suas responsabilidades. Em nossa nova estrutura, as metas são colocadas em cascata, de cima para baixo, e os problemas são escalados de baixo para cima.

Há muito trabalho pela frente, mas nossa cultura certamente começou a mudar. Nosso pessoal está cada vez mais envolvido, e agora eles conhecem o negócio de dentro para fora.

 MUDAR A LIDERANÇA PARA MUDAR A CULTURA

Como líderes seniores, nós nos esforçamos para ser um modelo para nosso pessoal: queremos que eles saibam que essa nova maneira de trabalhar é importante para nós, e é por isso que frequentemente comparecemos às reuniões diárias e ao gemba. O feedback positivo que recebemos prova que a liderança visível, apesar de um pouco desafiadora no início, envia uma mensagem forte aos colaboradores. Hoje em dia, todos os líderes seniores se esforçam para tentar passar o maior tempo possível no gemba.

Uma vez por mês, realizamos uma reunião com o gerente geral e com 10 a 12 colaboradores. A ideia é discutir diferentes tópicos e fornecer às pessoas da linha de frente uma oportunidade de fazer perguntas aos gerentes de alto escalão. A reunião está aberta a todos.

A comunicação é fundamental para nós. Na verdade, tentamos criar o máximo possível de oportunidades de interação entre os diferentes níveis da organização. Realizamos dezenas de eventos todos os anos, desde competições de fotos até torneios (as equipes ganham pontos com base no número de melhorias, desempenho de KPI etc. e podem ganhar um cobiçado troféu) em piqueniques anuais. Nosso sistema de recompensas não é baseado em dinheiro; em vez disso, os colaboradores cuja contribuição beneficiou o negócio geralmente recebem um diploma e se encontram com a gerência. O reconhecimento é fundamental!

Até mesmo nossas avaliações 5S (que apelidamos de “patrulha gemba”, ocorrendo uma vez por mês e sempre com pessoas diferentes) são uma oportunidade para os gerentes seniores e colaboradores da linha de frente de diferentes áreas se unirem no gemba e buscarem oportunidades de melhoria juntos. Essa provou ser uma abordagem muito eficaz para construir relacionamentos e confiança em toda a empresa. Questionários, como a “Pesquisa Global de Colaboradores”, também contribuem para dar voz a nosso pessoal: na verdade, muitas das iniciativas que implementamos têm origem no feedback que nos deram. Os colaboradores da Velux sabem que podem moldar o ambiente em que trabalham: de que outra forma teríamos implementado mais de 2.000 sugestões somente no ano passado?


MONITORANDO E ENFRENTANDO PROBLEMAS

O lean é parte de nossa vida diária agora. As pessoas da fábrica da Velux em Namyslow entendem que é a única maneira de trabalhar de forma mais inteligente, e não de forma mais difícil, e que todos eles precisam participar se quisermos que a melhoria contínua se torne parte de nosso DNA. Está claro que a solução de problemas não pode existir sem o envolvimento dos colaboradores.

Aprendemos há muito tempo que um problema no chão de fábrica só pode ser consertado no chão de fábrica, e não em uma sala de reuniões. Até colocamos rodas em nossos quadros de ishikawa, para que as pessoas possam levá-los para onde está o problema!

Nossas reuniões de alta administração também acontecem no gemba, em nosso “Centro de Informações”. Esse espaço retangular, que hospeda reuniões todos os dias da semana (espera-se que a alta administração participe), é coberto por quadros que permitem a qualquer um rever o desempenho da planta a qualquer momento. Com base em indicadores, decidimos quais problemas abordaremos a seguir. No “Centro de Informações”, os KPIs para cada uma de nossas cinco principais áreas de foco (Segurança / Meio Ambiente, Qualidade, Entrega, Custo e Pessoas) são atualizadas diariamente. Um KPI em vermelho é suficiente para atribuir um vermelho para toda a área de foco; isso significa que o vermelho tende a ser mais prevalente do que o verde, o que é bom, pois acreditamos que problemas são bons. Para cada um dos KPIs problemáticos identificados, usamos um cartão just-do-it, um método de solução de problemas que usa a matriz de probabilidade e os 5 porquês para resolver problemas menores (problemas maiores normalmente serão atribuídos a um A3). O mesmo gerente poderia, portanto, ter dois ou três cartões por semana, os quais ele passaria para sua equipe. Cada semana nos reunimos e revisamos esses cartões. Se o problema não tiver sido resolvido, ele será escalado (ele será encaminhado para a alta administração, se necessário).

Graças ao hoshin, sabemos onde estão os problemas e onde atacar em seguida. Uma abordagem particularmente eficaz que introduzimos é o sistema “Top Three”: com base em KPIs táticos provenientes de cada departamento, identificamos os três principais problemas que a fábrica precisa resolver a cada semana. Uma maneira muito eficaz de priorizar.

Como líderes, aprendemos a ver como as pessoas estão abordando o problema, e não a solução real. Pode ser contraintuitivo, mas aprendemos que, desde que elas sigam o padrão, elas chegarão à solução certa, mais cedo ou mais tarde.

Fonte: Planet Lean

Sobre os autores

Da esquerda para a direita: Pawel Krawiecki, Gerente Lean e de Ambiente de Segurança de Qualidade, Kristian Zurek, Gerente Geral e Rafal Mazur, Coordenador Lean, Velux Polônia.


Publicado em 24/05/2019

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