Acho que a maioria das pessoas já ouviu a expressão “O QUÊ, QUANDO, POR QUÊ e COMO” quando se trata de administrar um negócio. Na minha experiência, a maioria dos colaboradores está acostumada a ouvir O QUE precisa ser feito e até QUANDO. Eles veem isso como sendo o direito natural da gestão de definir a agenda sobre o que a empresa e, indiretamente, eles estão tentando realizar. Para as empresas tradicionalmente gerenciadas, as instruções acabam aí. Isso é típico da abordagem hierárquica de comando e controle de cima para baixo, praticada pela maioria das empresas tradicionalmente gerenciadas. Isso resulta em um foco para “fechar o mês” ou “alcançar o número”, o que muitas vezes se torna a cultura da empresa. “Homens de verdade alcançam os números”.

Acho que dizer às pessoas O QUE você quer que seja feito e até QUANDO não é uma abordagem irracional – contanto que não termine por aí. Explicar POR QUE isso é importante e, em seguida, dar voz a cada colaborador sobre COMO será feito, no entanto, são os ingredientes críticos para o sucesso, mesmo em uma empresa tradicionalmente gerenciada. Ao fazer a transição para o lean, o elemento mais importante para se focar é o POR QUÊ. Entender o POR QUÊ é o que transforma o lean em uma maneira estratégica de administrar o seu negócio e de se afastar daquela abordagem mais comum, que vê o lean como um conjunto de ferramentas ou como simplesmente um programa de redução de custos.

Infelizmente, a maioria das empresas começa a traçar a sua jornada lean para reduzir seus custos, o que elas veem como sendo principalmente uma redução de pessoal. Elas se concentram no O QUÊ, que, nesse caso, significa reduzir custos/pessoas. Elas veem o COMO como sendo todas as ferramentas lean. Elas acham que podem usar essas ferramentas, como SMED, kanban, controle visual etc., quando precisarem de uma solução rápida para resolver um problema. Elas delegam o lean ao vice-presidente de operações e continuam sua abordagem tradicional de gestão em todas as outras partes do negócio.

Se esses líderes pensam no POR QUÊ, eles o fazem enquadrando-o como algum resultado financeiro desejado, como aumentar a margem bruta em 0,5% ou melhorar o ROI em 5%. Esses são, naturalmente, resultados, mas não dizem nada sobre o que você tem que fazer para alcançá-los. A maioria das equipes de gestão conduz seus negócios dessa maneira. Elas gastam muito tempo analisando os resultados do mês passado (que obviamente já aconteceram e você não pode fazer nada sobre eles agora) na esperança de encontrar a solução mágica que fará com que eles aumentem em 5% o ROI ou qualquer outro resultado financeiro desejado. Elas, em essência, estão dirigindo o carro olhando para o espelho retrovisor, esperando continuar fazendo as mesmas coisas repetidas vezes, apenas um pouco melhor, de forma a lhes proporcionar melhores resultados futuros. Por mais impossível que isso seja.

A empresa lean, por outro lado, começa com o POR QUÊ. O foco deste POR QUÊ é sempre entregar aos seus clientes mais valor do que seus concorrentes por longos períodos de tempo. Tudo o que a empresa lean faz é direcionado ao cliente e à incessante busca de entregar mais valor a eles. O COMO para a empresa lean está concentrando na eliminação de desperdícios em seus processos, todos e em todas as partes da empresa e não apenas na fabricação. A empresa lean sabe que isso só pode ser feito capacitando todos os seus associados, respeitando-os e ensinando-os a enxergar e remover o desperdício todos os dias.

O POR QUÊ está na base de tudo que uma empresa lean faz. Vamos usar uma redução no tempo de configuração como exemplo.

REDUÇÃO NO TEMPO DE CONFIGURAÇÃO

POR QUÊ? Para reduzir o tempo que leva para configurar uma máquina.

POR QUÊ? Para reduzir a necessidade de excesso de estoque.

POR QUÊ? Para reduzir os custos gerais.

POR QUÊ? Para reduzir o lead time.

POR QUÊ? Para entregar mais valor ao cliente, tendo custos e lead times menores.

Para o fabricante tradicional, o tempo que leva para configurar uma máquina é praticamente uma certeza. Sempre demorou tanto tempo. Como resultado, as pessoas aceitam o fato de terem seis semanas de lead time e terem que carregar quatro meses de estoque. Essa é uma crença profunda. Mesmo que conseguissem reduzir o tempo de configuração de uma determinada máquina de 2 horas para 1, eles não entenderiam POR QUE isso era importante. Eles podem ficar impressionados com o resultado, mas provavelmente o veriam como uma casualidade única e não se preparariam para reduzir todas as suas configurações em 50%. Eles perderiam a implicação estratégica dessa redução do tempo de configuração e o impacto que ela poderia ter no cliente por meio de prazos de entrega menores e custos mais baixos. Eles veriam o resultado que conseguiram, mas não entenderam POR QUE ele era importante.

Mudar para o lean é quase exatamente o oposto da forma como os gerentes tradicionais foram ensinados a pensar (mudando de “vender um/fazer 10.000” para “vender um/fazer um”). É por isso que fazer com que gerentes tradicionais enxerguem a lógica simples do lean é muito difícil. Mudar, portanto, requer que o POR QUÊ esteja no centro de cada discussão, de modo que ele se torne a razão de tudo que você faz: entregar mais valor para o cliente. Quando iniciei minha própria jornada lean, li livros sobre o Sistema Toyota de Produção de Ohno e Shingo. O que eles estavam fazendo, e as mudanças que estavam fazendo, eram muito interessantes, mas a coisa que eu achei mais fascinante foi quando eles explicaram o POR QUÊ. POR QUE eles estavam fazendo essa mudança? POR QUE ela foi estrategicamente importante?

Se todos na empresa entenderem o POR QUÊ (entregar mais valor ao cliente é a estratégia), será fácil para cada pessoa tomar as decisões certas em suas tarefas cotidianas – você não precisa mais depender que a alta administração diga a todos o que fazer. Ao treiná-los através de equipes de kaizen e atividades diárias de melhoria, você está dando a eles o papel principal e voz em COMO os desperdícios serão removidos de forma que mais valor possa ser entregue. Você está criando um ambiente de aprendizado onde o principal impulso é baseado em “tornar-se lean fazendo”, e todos participam para tornar o POR QUÊ uma realidade.

RESUMO

Ao mudar para o entendimento lean, o POR QUÊ é a coisa mais importante. Isso ajuda as pessoas a superar suas crenças tradicionais sobre como algo pode ser feito. É, na essência, a estratégia do negócio: remover o desperdício de suas operações para entregar mais valor ao cliente. Uma vez que todos entendam que coisas tão pequenas como uma redução no tempo de configuração ou nos erros de pedidos, com 5S e controle visual em todos os lugares e entregas diárias de matérias-primas em vez de um estoque de quatro meses somam cumulativamente grandes aumentos no atendimento ao cliente, que por sua vez impulsionará ganhos em participação de mercado e melhores resultados no longo prazo. A empresa lean, em essência, sabe POR QUE se concentrar em melhorar seus processos, e não em seus resultados, é o que proporciona melhores resultados.

Fonte: Lean Enterprise Institute